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Ein weiterer Vorteil besteht darin,
regelmäßig
in zwei Richtungen analysieren zu können
.
Zum einen, welche Kennzahlen dafür verant-
wortlich sind, dass die geplanten Werte nicht
erreicht wurden. Zum anderen entfällt die um-
ständliche Suche nach der Fehlerquelle, da die-
ser Prozess Teil des Monatsabschlusses ist
oder im täglichen Lean Management Meeting
einfließen kann. Das ist ein Vorteil gegenüber
klassischen BSC- oder Portfolioanalysen.
In der heutigen Unternehmenswelt tauchen
eine Reihe von Methoden auf, die sich jedoch
vor allem darauf beschränken zu kalkulieren,
Kosten zu ermitteln und finanzwirtschaftliche
Parameter zu bestimmen. Häufig ist in Unter-
nehmen der Portfolioansatz zu finden, bzw.
werden viele Kosten für Berater und Strategie-
meetings ausgegeben, um Strategien zu visua-
lisieren und zu messen.
Business-Anforderungen
Eine Strategie sollte nicht als einmalig angefer-
tigter Plan angesehen werden, sondern
als
fortlaufender Strategie-Entwicklungspro-
zess
. Die klassischen Portfolioansätze sind
häufig nur begrenzt von Nutzen. In der tägli-
chen Unternehmenspraxis sind sie ohne Frage
ein wertvolles Instrument. Sie dienen dazu,
Teilstrategien und Maßnahmen aus unter-
schiedlichen Situationen abzuleiten.
Durch den engen Zeitplan der heutigen Füh-
rungskräfte sind aussagefähige und gleichzei-
tig verständliche und anschauliche Schaubil-
der innerhalb der Reports notwendig. Für das
Management müssen alle relevanten Daten
„auf einen Blick“
zu erkennen sein. So kön-
nen Manager bei Abweichungen zeitnah um
genauere Auskunft bitten und gegebenenfalls
Gegenmaßnahmen vorbereiten.
Unabding-
bar sind dabei eine klar definierte Zielsi-
tuation und eine übersichtliche Ist-Dar-
stellung.
Uns hat interessiert, warum eine Umsetzung in
der Praxis häufig so schwer ist. Bei einer Befra-
gung von Managern ist deutlich geworden,
dass nicht zwischen Produkt- und Strategie-
portfolio unterschieden wird. Die Auswertung
hat außerdem ergeben, dass keiner der Pro-
banden Instrumente kennt, die zur Messung ei-
ner Unternehmensstrategie beitragen und keine
Abhängigkeit zum Betriebsergebnis besitzen.
Es existieren nahezu keine Operationalisie-
rungs- und Darstellungsformen, mit denen Un-
ternehmensstrategien umfassend zu messen,
darzustellen und im Verlauf zu kontrollieren
sind. Diese Lücke kann das neu entwickelte
Strategieportfolio schließen.
Anforderungen
an das Strategieportfolio
Bei der Beantwortung der Frage, welche Aus-
sage das Strategieportfolio treffen sollte, wur-
den folgende Punkte genannt und integriert:
·
Aussagefähige Soll-Werte (Endziel der Stra-
tegie) sind in sogenannte Meilensteine (Zwi-
schenziele) herunterzubrechen, die zu einem
bestimmten Zeitpunkt erreicht sein sollten.
·
Eine Kennzahl, die ein nachvollziehbares Bild
der Ist-Situation darstellt, soll zu dem jeweili-
gen Zeitpunkt dem Soll-Wert, also dem Mei-
lenstein bzw. den Strategiezielen gegenüber-
gestellt werden.
·
Daraus sollten sich frühzeitig Trends und ge-
gebenenfalls Veränderungsbedarf ableiten
lassen, d. h. Fragen beantwortet werden wie:
Waren die Maßnahmenpakete zielführend,
und geht die Entwicklung schnell genug, um
das Oberziel zum geplanten Zeitpunkt zu er-
reichen.
·
Einfache Fehleridentifikation und Aufzeigen
eines Veränderungsbedarfs.
·
Die Visualisierung der strategischen Ent-
wicklung des Unternehmens soll dem Ma-
nagement einen komprimierten und an-
schaulichen Überblick auf die strategischen
Felder ermöglichen.
Zur Erstellung des Portfolios sind alle wichtigen
beeinflussbaren KPIs auszuwählen und zu ge-
wichten. Dafür ist es erforderlich,
einen Zu-
sammenhang zwischen den Strategien,
Zielen, Aktionen und Kennzahlen zu erken-
nen
(vgl. Abbildung 2).
Das Zusammenfassen von vielen unterschied-
lichen Kennzahlen zu einem Indikator ist häufig
mit Problemen behaftet. Auch wenn Kennzah-
len übersichtlich, verständlich und vermittelbar
sind, sinkt die Aussagekraft, je höher der Grad
der Aggregation ist.
Die Transparenz und die
Nachvollziehbarkeit kann nur in einem
Zu-
sammenspiel des Messwertes und der
KPIs gewährleistet werden.
Es stellt sich die
Frage, wie die ausgewählten Kennzahlen zu ge-
wichten sind.
Strategie als Tool
Die erste Spalte beschreibt die eingesetzten
KPIs (vgl. Abbildung 3). Die weiteren Spalten
innerhalb der Tabelle beschreiben die Kenn-
zahlen hinsichtlich der Gewichtung, der ge-
wünschten Entwicklung, des Oberziels und des
Startwertes.
Nach der Eingabe sind die einzelnen Monats-
werte in die Tabelle einzupflegen. Durch das
Schreiben eines Makros ist es möglich, diesen
Vorgang zu automatisieren (vgl. Abbildung 4).
Abb. 2: Strategie- oder Operationalisierungszirkel
Abb. 3: Eingesetzte KPIs
CM September / Oktober 2016
