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(a) Effiziente und integrierte Konzernplanungs-
prozesse
Bei der integrierten Unternehmensplanung
werden keine isolierten Teilpläne erstellt, son-
dern sämtliche Unternehmensbereiche
verti-
kal wie horizontal
berücksichtigt. Bestehende
Abhängigkeiten werden auf diese Weise im
Rahmen der Wirtschaftsplanung berücksich-
tigt. Sofern auch eine systemseitige Integration
aller Bereiche vorhanden ist, werden so zeitna-
he und einfache Simulationen ermöglicht. Da-
gegen erschweren eine Vielzahl unterschiedli-
cher systemseitiger Planungslösungen, zahlrei-
che (manuelle) Schnittstellen sowie ein geringer
Automatisierungsgrad in den Planungsprozes-
sen eine zeitnahe Erstellung der erforderlichen
Planungsmodelle und -berechnungen. Neben
der Überwindung dieser zumeist historisch be-
dingten Heterogenität systemseitiger Lösungen
besteht gegenwärtig häufig auch noch Optimie-
rungsbedarf in der zeitlichen Straffung des Pla-
nungsprozesses.
(b) Kenntnis der Werttreiber
Durch die Verwendung von Werttreibern lassen
sich Auswirkungen auf wesentliche Kennzahlen
in den Einzelplanungen und der Konzernpla-
nung ermitteln. Nicht mehr die buchhalterisch
getriebene Planung von GuV-Positionen,
son-
dern die Planung von Einflussfaktoren
steht
im Vordergrund. Hierzu müssen zunächst die
Schlüsselfaktoren identifiziert werden, die die
schiedliche Maßnahmen zur Verfügung. Im Sin-
ne der Informationsfunktion des Strategischen
Controllings werden alternative Maßnahmen in
mittel- und langfristigen Szenariorechnungen
als Entscheidungsgrundlage für die Unter-
nehmensleitung
überführt. Anhand definierter
Werttreiber können so mögliche Auswirkungen
auf die Konzernertrags- und -finanzlage analy-
siert werden. Mit Blick auf die spätere Umset-
zungssteuerung sind anschließend geeignete
Key Performance Indicators (KPI) auszuwählen.
Auf diese Weise lassen sich die strategischen
Optionen vergleichen und bewerten.
Folgende Voraussetzungen sind für das
Quan-
tifizieren und Bewerten strategischer Opti-
onen
jedoch notwendig:
Unternehmenseinheiten mit geringer strategi-
scher Bedeutung sowie geringen Wertbeiträ-
gen identifiziert, ergänzt um vorhandene Poten-
ziale und mögliche neue Kerngeschäfte. In die-
ser Planungsfunktion leistet das Strategische
Controlling unverzichtbare Beiträge zur Formu-
lierung sowohl quantitativer als auch qualita-
tiver Unternehmensziele.
(2) Funktion im Rahmen der Quanti-
fizierung, Auswahl und Bewertung
strategischer Optionen
Je nach spezifischer Ausgangssituation, Fi-
nanzkraft, Eigentümerstruktur und Zielsetzung
stehen regionalen Energieversorgern unter-
Autoren
Dr. Stefan A. Duvvuri
ist Unternehmensberater (Fokus: Governance, Risk and Control
sowie strategisches Controlling) sowie Dozent an der Internati-
onalen Berufsakademie (IBA) Darmstadt und war zuvor u. a. als
CFO in verschiedenen Medien- und Entertainmentunterneh-
men tätig.
E-Mail:
Dipl.-Kfm. Dieter Kellermann
ist Fachleiter Strategisches Controlling und Beteiligungsma-
nagement bei der Pfalzwerke Aktiengesellschaft, Ludwigs-
hafen.
E-Mail:
Abb. 1: Funktionen des Strategischen Controllings
Regionale Energieversorger im Transformationsprozess
