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seine unterschiedlichen Funktionen im Rah-
men des Transformationsprozesses wahrzu-
nehmen, liefert es dem Management umfas-
sende Daten, auf deren Basis sachlich fundier-
te Entscheidungen zur Neuausrichtung getrof-
fen werden können.
Das Strategische
Controlling übernimmt somit eine aktive,
wenn nicht gar federführende Rolle im
Transformationsprozess.
Eine erfolgreiche Umsetzung setzt jedoch die
intensive Verzahnung des Strategischen Cont-
rollings mit den Bereichen Projekt-, Prozess-
und Richtlinienmanagement sowie dem opera-
tiven Controlling voraus.
Literatur
Buchholz, L. : Strategisches Controlling, 2. Aufl.,
Wiesbaden, 2013
Deloitte: Volatile Industrie? Deutsche Energie-
versorger im finanziellen Performance-Ver-
gleich, 2011
Krickel, F : Digitalisierung in der Energiewirt-
schaft, in: Hecker, W./Lau, C./Müller, A. (Hrsg.):
Zukunftsorientierte Unternehmenssteuerung in
der Energiewirtschaft, Wiesbaden, 2015,
S. 41-73
Roland Berger : Erfolgreich in der Energie-
wende. Effizienz-Benchmarking als Impuls-
geber für Regionalversorger und Stadtwerke,
2014
lation zukünftiger Perioden auf Basis von mit-
tel- und langfristigen Szenariorechnungen (zur
Informationsfunktion siehe auch (2)) Zur Wahr-
nehmung einer Kontrollfunktion in der Umset-
zungsphase ist die Beobachtung geeigneter
Key Performance Indicators (KPI) zur Beurtei-
lung des Maßnahmenerfolgs notwendig. Im
Rahmen der laufenden Berichterstattung wird
der Unternehmensleitung so die Möglichkeit
gegeben, steuernd in den Kostensenkungspro-
zess eingreifen zu können.
(4) Funktion im Rahmen der Umsetzungs-
steuerung strategischer Optionen
Die Umsetzung strategischer Optionen erfolgt
unter Ableitung wesentlicher Zwischen- bzw.
Teilziele der Strategie. Basierend auf Teilzielen
erfolgt die Konkretisierung entsprechender
Einzelmaßnahmen. Um einer Steuerungsfunk-
tion gerecht werden zu können, sollte die Aus-
gestaltung eines Steuerungskonzeptes
auf
Basis entsprechender Kennzahlen
erfol-
gen. Im Vorfeld sollten die Zwischen- bzw.
Teilziele sowie auch die Einzelmaßnahmen mit
den betroffenen Unternehmenseinheiten ab-
gestimmt sein, um Zielkonflikte zu vermeiden.
Basierend auf solch einer „Roadmap“ kann
nachfolgend eine maßnahmenspezifische Mei-
lensteinplanung erstellt, laufend überwacht
und gesteuert werden.
Fazit
Die Rahmenbedingungen der Energieversorger
ändern sich kontinuierlich. Um die Wettbe-
werbsfähigkeit insbesondere von Regionalver-
sorgern sicherzustellen,
muss ein Transfor-
mationsprozess umgesetzt werden
. Dieser
beinhaltet verschiedene strategische Maßnah-
men. Hierbei spielt insbesondere
der Digitale
Wandel
eine wesentliche Rolle, der eine grund-
legende Überprüfung von Geschäftsmodellen
mit sich bringt.
Das Strategische Controlling muss sicherstel-
len, dass erforderliche Maßnahmen frühzeitig
in einer entsprechenden „Roadmap“ integriert
werden. Wenn das Strategische Controlling in
die Lage versetzt wird (u. a. durch eine integ-
rierte Planungs- und Auswertungslandschaft),
Gewinn- und Verlustrechnung beeinflussen.
Das Planungsvolumen und die Dauer des Pla-
nungsprozesses können so deutlich reduziert
werden. Voraussetzung ist jedoch, dass für die
einzelnen Steuerungsgrößen kausale Wir-
kungsbeziehungen bekannt sind. Anderenfalls
läuft das Strategische Controlling Gefahr, sich
einem „Trial- und Error“-Prozess zu unterwer-
fen, was ineffizient ist.
(c) Definition einer wertorientierten
Spitzenkennzahl
Die Auswahl der geeigneten strategischen Op-
tion wird erleichtert, wenn
eine zentrale Steu-
erungsgröße
im Konzern etabliert und im Ein-
satz ist. Die Steuerungsgröße (z. B. ROCE) soll
eine konsequente Wertsteigerung durch Res-
sourceneffizienz und profitables Wachstum
ausdrücken. Daher sollten nur solche strategi-
schen Optionen verfolgt werden, die den größ-
ten, positiven Wertbeitrag erwarten lassen. Nur
wenn es den Regionalversorgern gelingt, stra-
tegische Optionen zu identifizieren, die die
nachhaltige Erreichung von Rendite- bzw. Aus-
schüttungserwartungen der Anteilseigner in
Aussicht stellen können, kann die Notwendig-
keit eines erforderlichen Transformationspro-
zesses vermittelt werden.
Bei der Pfalzwerke Aktiengesellschaft, Lud-
wigshafen, findet die Bewertung strategischer
Optionen bzw. damit verbundener Investitionen
auf Basis des Economic Value Added (EVA)
statt. Diese Steuerungsgröße
ist als Spitzen-
kennzahl konzernweit etabliert
, und erleich-
tert so die Bewertung dezentraler Vorhaben aus
der Perspektive der Muttergesellschaft.
(3) Funktion im Rahmen kurzfristiger
Kostensenkungsmaßnahmen
Eine wesentliche Aufgabe des Strategischen
Controllings besteht in der
Schaffung von
Transparenz
durch die Aufbereitung und Dar-
stellung relevanter Daten. Im Falle der Identifi-
kation von kurzfristigen Kosteneinsparpotenzia-
len werden insbesondere auch Daten des ope-
rativen Controllings als Entscheidungsbasis he-
rangezogen. Dies umfasst insbesondere eine
nachvollziehbare und verlässliche Darstellung
der gegenwärtigen Situation sowie einer Simu-
CM September / Oktober 2016
