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Kostensenkungsmaßnahmen zu identifizie-
ren, um insbesondere Innenfinanzierungs-
potenziale zu realisieren
.
Mit zunehmender Häufigkeit von Restrukturie-
rungsprojekten und der damit kumulierten Ge-
samtdauer ist davon auszugehen, dass deren
Grenznutzen stetig abnehmen wird. Wettbe-
werbsfähige Kostenstrukturen sind jedoch eine
notwendige Voraussetzung für eine nachhaltige
Wettbewerbsfähigkeit im Energiemarkt. Neben
den Maßnahmen zur Kostenreduktion, die in
der Regel kurzfristig den gestellten Anforderun-
gen gerecht werden, sind daher Maßnahmen
notwendig,
um die Wettbewerbsfähigkeit
nachhaltig zu sichern
.
Wie können Regionalversorger
auf die Umwälzungen reagieren?
Für Regionalversorger bieten sich die folgenden
strategische Optionen zur Unterstützung einer
dauerhaften Wettbewerbsfähigkeit an (siehe
beispielhaft Deloitte, 2011):
1. Digitalisierung der Geschäftsmodelle
Im Zuge des digitalen Wandels werden sich ne-
ben der Wettbewerbssituation insbesondere
auch Kundenerwartungen und -bedürfnisse
weiterentwickeln. Geschäftsprozesse und -mo-
delle müssen diesem Wandel entsprechend
angepasst werden. Dies kann grundsätzlich in
drei Stufen erfolgen (vgl. Krickel, 2015, S. 43):
·
Digitale Nachbildung analoger Geschäfts-
prozesse (z. B. Dokumentenversand).
·
Einsatz neuer digitaler Produkte
(z. B. Smart Meter/Smart Grids).
·
Neue digitale Geschäftsmodelle
(z. B. Smart Cities).
2. Eingehen von Partnerschaften
Der Vorteil einer aktiven Kooperationsstrategie
liegt darin, Kosten- und Profitabilitätsvorteile
durch die Nutzung von Skaleneffekten
zu
realisieren. Insbesondere Investitionen in den
kapitalintensiven Wertschöpfungsstufen Erzeu-
gung und Netz werden hierdurch möglich. Die-
se Option verlangt jedoch möglicherweise ei-
nen Verzicht von unternehmerischem und poli-
tischem Einfluss seitens der Eigenkapitalgeber.
3. Internationalisierung
Mit einer Internationalisierungsstrategie können
Umsatzeinbußen auf den regionalen Märkten
durch entsprechenden Umsatz in neuen und
wachsenden ausländischen Märkten kompen-
siert werden. Diese Option wird insbesondere
in einem Umfeld mit kommunaler Prägung der
Aufsichtsgremien fundamental sein. Dennoch
ist davon auszugehen, dass sich die Prüfung
gezielter ausländischer Engagements
als Be-
standteil eines Transformationsprozesses
lohnen kann
.
4. Ausbau des Schwerpunkts
Erneuerbare Energien
Diese Option bietet die Chance, am Zukunfts-
markt Erneuerbare Energien und dem Aufbau
einer Technologieführerschaft in diesem Be-
reich zu partizipieren. Daneben kann auf diese
Weise den Kundenanforderungen nach einer
umweltverträglichen Energieproduktion ent-
sprochen werden. Diese Entwicklung wird be-
gleitet vom Aufbau intelligenter, dezentraler
Energienetzwerke im Zuge des bereits genann-
ten digitalen Wandels. Diese sog. Smart Grids
sind intelligente Energienetze, die alle Akteure
des Energiesystems über ein Kommunikations-
netzwerk miteinander verbinden. Ziel ist es, ein
ökonomisch effizientes, nachhaltiges Versor-
gungssystem
bei gleichzeitig hoher Verfüg-
barkeit
bereitzustellen. Auch in diesem Be-
reich bieten sich regionalen Versorgern mit
dem Angebot entsprechender Dienstleistungen
beim Ausbau und dem Betrieb von Energie-
netzwerken neue Möglichkeiten zur Umsatz-
generierung.
5. Diversifikation
Die Diversifikation in angrenzende Geschäfts-
bereiche kann helfen, Umsatzrückgänge zu
kompensieren und gar
neue Geschäftsfelder
zu bearbeiten
(z. B. Ausbau der Kommunika-
tions- und Immobiliendienstleistungen sowie
Förderung der Elektromobilität).
Große Verbundversorger haben bereits auf die
geänderten Marktgegebenheiten reagiert. So
hat EnBW im Jahr 2013 eine strategische Neu-
ausrichtung gestartet, um sich langfristigen
Wachstumsoptionen zu öffnen. Neue Ge-
schäftsmodelle sollen entwickelt und die Unter-
nehmensstruktur komplett umgebaut werden.
Auch E.ON forciert eine strategische Neuaus-
richtung und beschließt in diesem Zusammen-
hang die Abspaltung des konventionellen Up-
und Midstream-Geschäfts. Es ist davon auszu-
gehen, dass die Verbundversorger auch in den
kommenden Jahren kostspielige Restrukturie-
rungen umsetzen werden, um eine Neuausrich-
tung voranzutreiben. Auch die Regionalversor-
ger befinden sich bereits inmitten dieses Trans-
formationsprozesses.
Welche Funktionen und Aufgaben
sollte das Strategische Controlling
im Rahmen des Transformations-
prozesses übernehmen?
Dem Strategischen Controlling kommt im Rah-
men des Transformationsprozesses eine we-
sentliche Rolle zu. Diese kann abhängig von der
gewählten Maßnahme im Rahmen der Trans-
formationsprozesse eine Koordinationsfunktion,
eine Planungsfunktion, eine Kontrollfunktion,
eine Informationsfunktion oder eine Steuer-
funktion beinhalten (in Anlehnung an Buchholz,
2015, S. 50ff.).
Je nach Zeithorizont und Ziel der Maßnahme
sollte das Strategische Controlling folgende
Funktionen ausüben (siehe Abbildung 1):
(1) Funktion im Rahmen der Identifizierung
strategischer Optionen
Das Strategische Controlling übt eine tragende
Rolle bei der Identifizierung strategischer Optio-
nen aus.
Dabei steht insbesondere das Er-
kennen von Stärken und Schwächen des
Unternehmens im Vordergrund.
Dies wird
ergänzt um eine Einschätzung von Chancen
und Risiken des Unternehmensumfeldes. Auf
Basis etablierter Analysemethoden und -ver-
fahren (z. B. SWOT-Analysen) werden Ge-
schäftsfelder und auch die Struktur des Beteili-
gungsportfolios bewertet. Im Ergebnis werden
CM September / Oktober 2016
