26
Jedes Unternehmen hat eine Strategie, und
diese für sich als wichtig und handlungswei-
send deklariert. Häufig bleibt es jedoch bei
einer qualitativ formulierten Festlegung von für
das Unternehmen wichtigen Inhalten und Rah-
menbedingungen.
Im unternehmerischen Alltag ist es oft schwie-
rig, die qualitativen Vorgaben aus Mission und
Strategie und die quantitativen Ziele gemein-
sam zu operationalisieren und damit im Verlauf
kontrollier- und steuerbar zu gestalten. Häufig
ist der Blickwinkel stark auf die Erreichung der
quantifizierbaren Ziele fokussiert und die stra-
tegischen Ziele, die den langfristigen Ausbau
des Unternehmens sichern sollen, stehen – fast
wie unverbunden mit dem operativen Gesche-
hen – darüber.
Strategiemessung einmal anders
Die Praxis hat gezeigt, dass ein Tool benötigt
wird, das strategische und quantifizierbare Zie-
le hierarchisch verbindet, und dabei
den
jewei-
ligen
Grad der Zielerreichung berücksich-
tigt
. Dies ist die Ausgangsbasis für den Ab-
gleich von übergeordneten und periodisch
gesplitteten Soll-Daten mit den periodisch er-
mittelten Ist-Daten. Dabei wird zu jedem Zeit-
punkt der Strategie deutlich, ob die Umsetzung
entsprechend der Planung erfolgt und zielfüh-
rend ist. Gleichzeitig kann das Instrument zur
Analyse der Situation und damit als Basis für
Steuerungsmaßnahmen genutzt werden.
Zur Verbindung von qualitativen strategischen
Zielen mit quantifizierbaren Zielen kann eine
Operationalisierungs-Strategie-Pyramide ein-
gesetzt werden (vgl. Abbildung 1). Die für das
Unternehmen entscheidenden Strategie-Ele-
mente werden ihrer besonderen Bedeutung
nach in der Spitzenkennzahl dargestellt. Da-
nach ist zu entscheiden, aus welchen Fakto-
ren oder Sub-Zielen sich diese Messgrößen
zusammensetzen. In jeder Stufe ist festzustel-
len, welche Elemente zur Erreichung der Sub-
Ziele dienen. So entwickelt sich sukzessive
eine Hierarchie, die in quantitativen Größen
mündet. Möglicherweise können auch die
Inhalte aus den Lean-Management-Obeya-
Räumen in diese Auswertung direkt einflie-
ßen. Die so identifizierten Kennzahlen werden
gewichtet und könnten durch die Lean-Fakto-
ren ergänzt werden, d. h. deren Beitrag zur
Zielerreichung wird in einer Messgröße zu-
sammengeführt.
Jedes strategische Ziel muss einen aussage-
kräftigen Wert besitzen,
der zu verbessern
und zu steuern ist
. Das strategische Manage-
ment ist für alle Mitarbeiter und Führungskräfte
begreifbar zu gestalten. Hier können Lean-Me-
thoden unterstützend eingesetzt werden, um
eine transparentere Übersetzung für die Pro-
duktion bereitzustellen.
Vorteile dieser Methode sind:
°
Definierte Strategien bleiben keine
qualitativen Formulierungen, sondern
sind in einem Wert darstellbar.
°
Über einen geplanten Zeitraum
können sowohl positive, als auch negative
Abweichungen aufgezeigt werden.
°
Dies erleichtert die Kommunikation und
ist als Motivationsinstrument zu nutzen.
°
Die Strategien sind direkt mit Kennzahlen
verknüpft und indirekt mit den erarbeiteten
Goals und Aktionen.
°
Die Kontrolle der Abweichungen ermöglicht
es, zeitnah die Ursachen aufzudecken und
steuernde Maßnahmen einzuleiten.
°
Sowohl die gesteckten Ziele als auch die
Projekte werden laufend überprüft.
°
Die umständliche Suche nach Fehlern
in den Prozessen und das Einleiten von
Eingriffen werden erleichtert.
Abb. 1: Strategie-Operationalisierungs-Pyramide
Strategiecontrolling
von Sven Schmidt und Malte Etzold
Strategiecontrolling
