wirtschaft + weiterbildung
07/08_2016
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Karin Mehwald.
Die Direktorin „Human
Resources International“ verfügt über
große Erfahrung im Change Management.
Vor Ort präsent.
Produkte und
Services für Nutz-
fahrzeuge bietet
EUROPART in
28 europäischen
Ländern an über
300 Standorten.
Christian Risse.
Der Senior Berater
des IME in Bielefeld war Projektleiter
des Entwicklungsprogramms.
sandte die Unternehmensspitze noch
folgendes Signal aus: „Wir wünschen
uns, dass jede Führungskraft für sich
selbst ganz bewusst entscheidet, ob sie
die Verantwortung für Mitarbeiter wei
terhin übernehmen möchte oder nicht.
Wer im laufenden Programm erkennt,
dass er lieber nicht als Führungskraft
tätig sein möchte, erhält die Option, ohne
Gesichtsverlust als Experte in die Linie
zurückzuwechseln.“ Implizit wurde so
noch einmal darauf hingewiesen, dass
das Unternehmen eigenverantwortliche
Entscheidungen schätzt und respektiert.
Von den Teilnehmern trat am Ende kei
ner von seiner Führungsrolle zurück.
Anfängliche Zweifler erklärten, dass sie
ihre Rolle als Führungskraft jetzt besser
verstehen könnten und genügend Tools
für schwierige Führungssituationen zur
Verfügung gestellt bekommen hätten.
Dem Personalbereich war es sehr wich
tig, dass jede Gruppe „durchmischt“
zusammengesetzt wurde. So trafen sich
die Vertreter unterschiedlicher Führungs
ebenen und Regionen in einem Training.
Es war allerdings ausgeschlossen, dass
eine Führungskraft mit ihren Mitarbei
tern zusammen trainiert wurde. Die Mi
schung der Hierarchiestufen brachte wie
geplant mehr Verständnis füreinander
und bereicherte den Ansatz der „kolle
gialen Beratung“, der während der fünf
Module eingeübt wurde.
Ganz allgemein gesagt ging es während
der gesamten Maßnahme nicht so sehr
um Führungstheorien und Führungsmo
delle, sondern um die konkreten Aufga
ben von Führungskräften (wie „situativ
führen“, „Feedback geben“ oder „Mitar
beiter coachen“) und die Verantwortung,
die sie tragen. Weitere Besonderheiten
der PE-Maßnahme waren:
• Der Maßnahme war kein Assessment
vorgeschaltet. Das Unternehmen legte
bewusst Wert darauf, dass das Training
keine Personalauswahl-, sondern eine
Personalentwicklungsmaßnahme ist.
• Vor Beginn wurde einer der gängigen
„Persönlichkeitstests“ durchgeführt,
um anhand von „Typen“ deutlich zu
machen, wie unterschiedlich Men
schen sein können und um mit diesen
Unterschieden im Führungsalltag be
wusst umzugehen.
• Jede Staffel wurde mit zwei Trainern
konzipiert. Jeweils nach der Hälfte der
Module fand der Trainerwechsel statt,
um einen zusätzlichen „Perspektiv
wechsel“, den ein neuer Trainer mit
sich bringt, einzubauen. Auch Verän
derungen in der Gruppendynamik, die
der Trainerwechsel mit sich brachte,
wurden thematisiert.
• Im Wesentlichen setzte die Maßnahme
auf „erfahrungsorientiertes Lernen“
und eine Förderung der Eigeninitiative.
Es gab überwiegend Rollenspiele, Fall
arbeit oder Simulationen. Wenn aus
gesuchte Modelle vermittelt wurden,
dann wurden sie auch immer gleich
ausprobiert. Dazu gab es Feedback
schleifen. Kommunikationsstrategien
wurden zum Beispiel in Dreiergruppen
eingeübt: Einer war Führungskraft, ein
anderer sein Mitarbeiter und der Dritte
war Beobachter, der die Einhaltung der
Regeln sicherstellte.
• In der Zeit zwischen den Präsenztrai
nings lernten die Teilnehmer mit einem
speziell für sie produzierten „Lerntage
buch“ (Was habe ich für Erkenntnisse
gewonnen? Was habe ich mir vorge
nommen?) und mit 30 postkartengro
ßen Lernkarten. Themen, die sich in
einem Training als besonders interes
sant herausstellten, wurden im Nach
gang noch mit „E-Mail-Remindern“
vertieft.
• Die Arbeit an echten Fällen und Fra
gestellungen der Teilnehmer stand im
Vordergrund. Die Einführung einer
„kollegialen Beratung“ im Unterneh
men wurde vorbereitet.
• Am Ende des letzten Moduls wurden
auch die Wünsche der Teilnehmer für
künftige Trainings abgefragt. Die Perso
nalentwicklung wird diese sehr indivi
duellen Rückmeldungen auswerten, um
vertiefende Maßnahmen zu entwickeln.
„Ziel erreicht, es geht weiter!“
„Es ist uns gelungen, auch alte Hasen aus
den Niederlassungen zu begeistern“, re
sümierte HR-Direktorin Karin Mehwald.
Auch diejenigen, die noch nicht lange in
Führungsverantwortung standen, bestä
tigten den Erfolg. Zusammenfassend lässt
sich festhalten: Das „Wir-Gefühl“ wurde
gestärkt und eine vertrauensvolle Lernat
mosphäre geschaffen. Führungsaufgaben
werden jetzt viel bewusster wahrgenom
men. Der „Mix“ der Führungsebenen
in den Gruppen ermöglichte eine breite
Diskussion und einen offenen Austausch
unter Kollegen.
Martin Pichler
