Work“ geführt. Das Schlagwort wurde
ursprünglich vom Sozialphilosophen
Frithjof Bergmann geprägt. Er verstand
darunter die Abkehr von der „Knecht-
schaft der Lohnarbeit“ hin zur Selbstver-
sorgung. Seine Grundphilosophie: Jeder
sollte die Arbeit finden, die ihn wirklich
erfüllt. Jeder sollte den Freiraum bei der
Arbeit erhalten, den er braucht. Jeder
sollte seine Persönlichkeit und Kreativität
bei der Arbeit entfalten können.
Der heutige New-Work-Ansatz
Im Unternehmenskontext und vor dem
Hintergrund der aufgezeigten vier Trends
verkürzt sich die heutige New-Work-De-
batte meist nur auf diese Grundphiloso-
phie. Sie deckt sich mit den angesproche-
nen Wünschen der Arbeitnehmer. Nach
dem ehemaligen Telekom-Personalvor-
stand Thomas Sattelberger prägen fünf
Gestaltungsprinzipien die innovativen
New-Work-Organisationen: Autonomie,
Kooperation, Gemeinschaftssinn, Diver-
sität und Demokratie. „Unternehmen,
die auf diesen Prinzipien aufgebaut sind,
haben übrigens nicht nur bessere Innova-
tionschancen, sondern auch in Krisenzei-
ten höhere Überlebenschancen als hoch-
gezüchtete, skalierte Monokulturen“, er-
klärte Sattelberger 2014 in seiner Laudatio
zum ersten „New Work Award“.
Der Aspekt der Demokratisierung von
Unternehmen ist der wahrscheinlich ra-
dikalste Ansatz in New-Work-Konzepten.
Die Demokratisierung in Unternehmen
sei „einer der relevantesten und neues-
ten Trends, was Managementkonzepte
angeht“, erklärte auch Professor Isabell
Welpe von der TU München. Sie veran-
staltete zusammen mit Thomas Sattelber-
ger und Dr. Andreas Boes, Vorstand ISF
München, die Konferenz „Das demokra-
tische Unternehmen“ am 12. Februar in
München. Das große Interesse am Thema
zeigte sich schon an der Zahl der Teilneh-
mer: Über 500 Berater, Personaler, Mana-
ger und Medienleute waren angemeldet.
Und auch nach den Umfrageergebnissen
zu schließen, die Welpe dort vortrug, ist
das Interesse an demokratischen Unter-
nehmen groß: Von 1.000 Befragten wün-
schen sich zwei Drittel demokratischere
Unternehmen. Die Umfrageteilnehmer
geben jedoch auch an, dass sie zum Bei-
spiel die Wahl von Führungskräften und
die Mitentscheidung bei der Unterneh-
mensstrategie für wünschenswert, jedoch
wenig realistisch halten.
Dass solche Ansätze aber durchaus schon
praktiziert werden, bestätigte Professor
Klaus Dörre von der Friedrich-Schiller-
Universität Jena: „Die Zahl der Beispiele
ist tatsächlich beeindruckend.“ Zu nen-
nen sind hier zum Beispiel die Agentur
Elbdudler. Dort bestimmen die Mitarbei-
ter selbst, wie viel sie verdienen. Mitar-
beiter der Virgin-Holding entscheiden,
wann und wie viel Urlaub sie nehmen
wollen. Beim Spieleentwickler Valve wur-
den Hierarchien abgeschafft und jeder
erhält ein Grundgehalt, das mit einer Prä-
mie, die das Acht- bis Zehnfache betragen
kann, ergänzt wird.
Einblick in ein demokratisch geführtes
Unternehmen gab Marc Stoffel, gewähl-
ter CEO von Haufe-Umantis, bei der
Konferenz: Jährlich wird über die Un-
ternehmensstrategie, den CEO und die
Führungskräfte abgestimmt. Auch als
Umantis verkauft wurde, war die Wahl
des Bietenden eine gemeinsame Wahl im
Unternehmen.
Über ein pragmatisches, digitales Tool zur
Demokratisierung berichtete sein Erfin-
der, Armin Steuernagel, auf der Konfe-
renz: Die „App-Stimmung“ erfasse Idee
sowie Konsequenzen einer Umsetzung
und lasse dann die Betroffenen darüber
abstimmen. Damit könne man den Wan-
del zur Demokratisierung unterstützen,
so Steuernagel.
03_2015
wirtschaft + weiterbildung
25
R
Wahlen.
Zu einem demokratischen Unter-
nehmen gehört auch, dass Mitarbeiter
über den Chef abstimmen können.
