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07/16 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
Das Interview führte
Michael Miller.
THORSTEN HEILIG
ist Head of People &
Organization bei der Moovel Group GmbH,
einer Daimler-Tochter, in Stuttgart.
Innovationsmotor sein. Es funktioniert
als interner Vernetzer und unterstützt
so verschiedene Innovationsprojekte.
Das ist für mich auch die nächste Stufe:
Ein komplexes System kann man nicht
in eine geradlinige Richtung stoßen.
Wir sollten daher versuchen, Impulse zu
geben, dass sich das komplexe System
weiterbewegt. Und genau das machen
wir: an verschiedenen Stellen Impulse
geben, Interventionen starten, zu befä-
higen und dann auch die Verantwortung
in das jeweilige Team geben und schau-
en, was funktioniert besser und was
vielleicht auch schlechter.
personalmagazin:
Sie sprachen davon, dass
Sie sich organisatorisch noch entwickeln.
Wo möchten Sie da in einem Jahr stehen?
Heilig:
Wir haben mit der Moovel-App
ein digitales Produkt und damit als
Organisation einen starken Produktfo-
kus. Daher ist für uns die Produkt- und
User-Orientierung der erste Schritt,
um darauf ausgerichtet unsere Teams
aufzubauen. Dafür wenden wir zum
Beispiel auch die Squad-Logik an, die
durch Spotify bekannt ist – natürlich auf
uns angepasst. Konkret heißt das: Wir
werden uns an den vorhandenen agi-
len Modellen, wie zum Beispiel Scrum,
Kanban oder Squad-Logik, orientieren,
um unsere – nicht starre – Systemlogik
weiter auszubauen. Das soll uns helfen,
uns noch stärker auf Produkt und User
zu konzentrieren. Denn meiner Mei-
nung nach braucht jedes Produkt eine
individuelle Organisationsform. Es sind
einfach andere Anforderungen, je nach-
dem, ob wir von feature-basiert, „end to
end“ oder von Mini-Produkten autono-
mer Teams sprechen. Da sind wir auch
gerade am Ausprobieren, welche Form
langfristig Erfolg verspricht.
personalmagazin:
Wie können sich in alten
Hierarchien verhaftete Unternehmen hin
zu einer agilen Organisation verändern?
Heilig:
Das ist sehr unternehmensabhän-
gig. Ich denke aber, dass auch hier itera-
tive Impulse helfen, um sich zu entwi-
ckeln. In den vergangenen Jahren haben
wir eine Veränderung von der Hand- zur
Kopfarbeit erlebt, was zu einer Subjekti-
vierung der Arbeit führt. Wenn wir also
eine Subjektivierung annehmen, dann
müssen wir die Menschen selbst sowie
die Beziehungen in einem – nennen wir
es – Netzwerk zwischen den Mitarbei-
tern einer Organisation in den Fokus rü-
cken. Das entspricht dem agilen Grund-
satz „individuals and interactions over
processes and tools“ – übrigens nicht
„statt“, sondern „over“. Das bedeutet: in-
dividuelle Lösungen, Impulse, Beispiele
schaffen, an denen man sieht, wie es
funktionieren kann, Kultur und „Mind-
set“ zu verändern.
personalmagazin:
Ähnlich dem ange-
sprochenen Lab, das auch nach innen
arbeitet und so als Vorbild dient?
Heilig:
Ja. Ich glaube an eine Art Stufen-
modell. Viele Organisationen haben zum
Beispiel eine Software-Abteilung, die
schon agil funktioniert und bei der man
sich etwas abschauen kann. Neulich
habe ich vom Beispiel einer Rechtsabtei-
lung gehört, die sich agil aufgestellt hat.
Auch bei uns möchte ich meinen Bereich
komplett agil aufbauen. Das braucht je-
doch etwas Zeit und Erfolgsgeschichten,
um zu sehen, an welchen Stellen das
funktionieren kann. Ich habe gute Erfah-
rungen damit gemacht, dass der Prozess
und die Diskussion wichtig sind, um
alle Leute mitzunehmen. Wobei es in
manchen Situationen auch spannend ist,
Dinge einfach auszuprobieren. Letztlich
bleibt das Spannungsfeld, in welcher Ge-
schwindigkeit man Dinge einführt oder
sich zunächst entwickeln lässt.
personalmagazin:
Stichwort Rechtsabtei-
lung: Sind agile Formen auch außerhalb
der Softwareentwicklung geeignet?
Heilig:
Absolut. Ich bin davon überzeugt,
dass Agilität nicht nur für IT oder Soft-
ware-Entwicklungsprojekte ein Erfolg
versprechendes Modell ist. Aber die
Softwareentwicklung kann eben eine
solche Erfolgsgeschichte sein, um ei-
nen Impuls in der Organisation zu set-
zen. Auch wenn dies dann nicht immer
und überall im allerhöchsten Reifegrad
umgesetzt wird. Denn für manche Be-
reiche ist eine Veränderung definitiv
schwieriger. Aber es geht nicht darum,
ausschließlich agile Tools einzusetzen.
Vielmehr geht es – wie gesagt – um
„Mindset“. Und, ganz entscheidend: Am
Ende des Tages ist es eine Frage der
Wettbewerbsfähigkeit. Nehmen wir das
Beispiel Moovel: Wir sind international
auf einem komplexen und extrem dy-
namischen Markt mit großen Playern
unterwegs. Das ist herausfordernd und
spannend, bedeutet aber auch: Wir müs-
sen uns die Leichtigkeit, Schnelligkeit
und das Immer-wieder-neu-Erfinden
bewahren. Davon darf kein Unterneh-
mensteil getrennt sein, sondern es
muss eine gemeinsame Unternehmens
ausrichtung geben. Der Reife- und der
Organisationsgrad von Agilität – auch
bezüglich der angewandten Tools – mag
unterschiedlich sein. Das ist auch gut
so. Die grundsätzliche Einstellung muss
aber in diese Richtung gehen.
