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personalmagazin 07/16
TITEL
_AGILITÄT
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
in Firmen, wo das Management unseren
Empfehlungen gegenüber skeptisch war.
personalmagazin:
Kein Wunder, dass
Manager Vorbehalte haben. Wo sollen
denn in unseren verschlankten Organisa-
tionen die zehn Prozent Ressourcen noch
freizubekommen sein?
Kotter:
Wenn Sie Initiativen anstoßen, die
den Menschen sinnvoll erscheinen, wer-
den sie die nötige Energie aufbringen.
So funktioniert der Mensch nun mal. Er
will sich entwickeln und tut es auch.
personalmagazin:
Wie stößt man denn eine
Initiative im „zweiten Betriebssystem“
richtig an?
Kotter:
Häufig geht der Anstoß von der
Mitte des Unternehmens aus. Wir dage-
gen versammeln zuerst das Topmanage-
ment und unterstützen sie dabei, die
größten Chancen zu identifizieren. Das
muss etwas sein, das sowohl rational
überzeugt als auch emotional begeis-
tert. Sie schreiben das in ein oder zwei
Absätzen auf und geben es ans Mittel-
management. Dort werden immer zwei
oder drei die Hand heben und fragen
„Kann ich mitmachen?“
personalmagazin:
Dann ist es damit getan,
die Idee gut zu verkaufen?
Kotter:
Das Wichtigste ist, ihre Bedeu-
tung herauszustellen. Am Ende sind es
dann immer mehr Freiwillige, als man
braucht, die im „zweiten Betriebssys-
tem“ die Idee weitertreiben wollen.
personalmagazin:
Und wie wird im „zweiten
Betriebssystem“ gemanagt?
Kotter:
Jedenfalls nicht nach den Regeln
eines Top-down-Projektmanagements.
Die Leute im „zweiten Betriebssystem“
werden sich selber organisieren. Sie
werden das im Rahmen der Leitplanken
tun, die das Topmanagement vorgege-
ben hat. Denn das gibt ihnen Sicherheit.
Aber dann starten sie durch.
personalmagazin:
Gibt es wenigstens Ziel-
vorgaben oder Meilensteine?
Kotter:
Nein. Um Zahlen herum, die das
Topmanagement spannend findet, kön-
nen Sie keine Bewegung formen, die die
Dinge vorantreibt. Die Beteiligten wer-
den sich in einer ersten, neuntägigen
Arbeitsphase selber Ziele geben und
diese mit dem Management abstimmen.
In der Regel staunen die Herrschaften
dann, wie ambitioniert diese Ziele sind.
Denn die zweite Arbeitsphase ist in der
Regel bereits nach 90 Tagen abgeschlos-
sen. Der Elan wird bald im ganzen Un-
ternehmen spürbar und immer mehr
Leute schließen sich dem Vorhaben an.
personalmagazin:
Können mehrere solcher
Initiativen gleichzeitig verfolgt werden?
Kotter:
Ja, bis zu sieben nach unserer
Einschätzung. Drei davon im 90-Tage-
Zyklus, die anderen in eher längeren
Zeiträumen. Es muss halt im Griff zu
behalten sein.
personalmagazin:
Sie schwärmen regelrecht
davon, wie befreiend dieses „zweite
Betriebssystem“ wirkt. Was wird dann
aber aus dem ersten? Erscheint das dann
nicht als bloßes Hamsterrad der Routine?
Kotter:
Dass dem so wäre, haben wir
noch nie erlebt. Aber sie haben ja eine
hohe Durchdringung der beiden Syste-
me. Die Leute rotieren rein und raus,
sobald ein Platz frei wird oder anderes
ansteht. Außerdem führt die Arbeit im
„zweiten Betriebssystem“ häufig dazu,
dass Ineffizienzen oder Absurditäten
des „ersten Systems“ offenbar werden
und die Leute sie von sich aus abschaf-
fen. So wird auch das „erste System“
eine bessere Arbeitsumgebung.
personalmagazin:
Und vergibt man sich
nicht die Chance, externe Impulse auf-
zunehmen, wenn man jeden Wandel von
innen heraus treiben will?
Kotter:
Sie denken an den Einsatz von
Beratern? Die helfen manchmal, Im-
pulse so ins Unternehmen zu tragen,
dass sie ernst genommen werden. Aber
der Glaube, dass da Leute beraten, die
klüger und beschlagener sind als die
internen Kräfte, ist naiv. Meist erzäh-
len smarte Berater den eigenen Leuten
nur Dinge, die sie ohnehin wissen. Und
das kostet auch noch Unsummen. Was
für eine Schande! Die wichtigsten Ideen
kommen selten einem Topmanager zu
Ohren. Dazu braucht es ein System, das
hilft, solche zu identifizieren und umzu-
setzen. Ein solches System ist das „zwei-
te Betriebssystem.“
personalmagazin:
Sie schreiben, dass dieses
„zweite Betriebssystem“ wahre Leader
hervorbringt. Sind damit unsere Tools
und Techniken der Führungskräfteent-
wicklung obsolet?
Kotter:
Da bin ich mir nicht sicher. Talen-
tierte Führungskräfte zu identifizieren
und zu entwickeln, dabei kann dieses
System sicher helfen. Aber wahrschein-
lich macht die Kombination der traditi-
onellen Methoden mit diesem Arbeits-
kontext den Unterschied.
personalmagazin:
Zu guter Letzt: Verbirgt
sich hinter „Accelerate“ wirklich ein
Paradigmenwechsel, oder reden Sie nicht
doch nur der nächsten Reengineering
welle das Wort?
Kotter:
Technologie und Globalisierung
führen zu einem Grad an Unvorherseh-
barkeit und Geschwindigkeit, der wirk-
lich ein neues Paradigma darstellt. Sie
werden selbst erleben, wie immer mehr
Entscheider ein „zweites Betriebssystem“
in ihren Unternehmen einziehen werden.
Darauf verwette ich meinen Kopf.
Das Interview führte
Randolf Jessl.
VIDEO
In der App sehen Sie ein Video, in dem
John Kotter die wichtigsten Thesen aus
dem Buch „Accelerate!“ zusammenfasst.
