07/16 personalmagazin
neue Einheit in der Nähe von Stan-
ford an der Westküste aufgemacht,
während sie ihr Standardgeschäft
weiter von Rochester an der Ostküste
aus betrieben. Sie nannten die neue
Einheit Palo Alto Research Center,
haben dort neue Leute eingestellt
und ihnen eigene Budgets vermacht.
Das hat funktioniert, denn aus Palo
Alto kamen tatsächlich tolle Ideen.
Allein, keine davon wurde ein Erfolg.
personalmagazin:
Warum?
Kotter:
Die Leute in Palo Alto hatten
wirklich großartige Ideen, aber es
gab keinen, der sie weitergetragen
und umgesetzt hätte. Das hätte in
Rochester passieren müssen. Doch
dort stellte man sich eher quer, weil
das jeweils neue Prozesse und Struk-
turen erfordert hätte.
personalmagazin:
Das übliche Verhal-
ten zwischen Silos.
Kotter:
Mehr als das. Rochester blo-
ckierte nicht nur, sondern wurde arg-
wöhnisch. Verbrannten die in Palo
Alto nicht unnütz Budget, dachten
die überhaupt praxisorientiert? Aber
auch in Palo Alto wuchsen die Vorbe-
halte. Waren die in Rochester nicht
völlig verblendet, was Zukunfts-
chancen anging? Sie ahnen, wie das
endet. Die Klügsten aus Palo Alto
gründeten rund um ihre Ideen eigene
Firmen – von denen aber einige nicht
überlebten, weil ihnen die Finanz-
mittel fehlten, die ihnen Rochester lo-
cker hätte geben können. Und genau
solche Probleme haben zahlreiche
Firmen, die auf Trennung der Welten
setzen, heute immer noch.
personalmagazin:
Dann sorgt das
zweite Betriebssystem für bessere
Akzeptanz von Change-Maßnahmen
und Innovationen?
Kotter:
Ja, und es hilft, diese schneller
umzusetzen. Es gibt zu viele Leute,
die nicht mitziehen, weil sie nicht
einbezogen waren oder sich mit
Dingen beschäftigen wollen, für die
sie eigentlich verantwortlich sind.
Auch wenn es mancherorts gelingen
mag, im Großen und Ganzen ist die
Bilanz der getrennten Einheiten ein
Desaster. Das gilt auch für Akquisiti-
onen. Viele Firmen kaufen Start-ups
zu horrenden Preisen, die sie dann
wegen Erfolglosigkeit wieder schlie-
ßen. Hierfür gibt es viele Belege.
personalmagazin:
Welche Initiativen
können denn sinnvollerweise aus
dem zweiten Betriebssystem heraus
getrieben werden?
Kotter:
Alles mögliche. Sie können
hier eine weltweite Lieferkette kon-
zipieren und ausrollen, sie können
Marktstrategien oder Geschäfts-
modelle überarbeiten und umset-
zen, sie können Zukäufe in solchen
Strukturen integrieren oder eine
neue Kultur etablieren. Alles ist ge-
eignet, was eine nennenswerte Zahl
von Menschen benötigt, um etwas
neu zu denken und am Ende auch
anders als gewohnt zu machen.
personalmagazin:
Findet man denn im
„ersten Betriebssystem“ überhaupt
die richtigen Leute dafür?
Kotter:
In der Regel benötigen Sie nicht
mehr als zehn Prozent ihrer Kernbe-
legschaft, um solche Projekte erfolg-
reich voranzutreiben. Und die finden
Sie immer – in der nötigen Quantität
wie Qualität. Das gelang uns selbst
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„Wir brauchen beides in
Unternehmen: Stabilität
und Agilität. Hierar
chien und Netzwerke.
Wir brauchen das, was
ich ein ‚duales Betriebs
system‘ nenne.“
