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07/16 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
insgesamt 1.200 Beschäftigten (ein Drit-
tel Führungskräfte, zwei Drittel Mitar-
beiter ohne Führungsverantwortung)
in deutschen Unternehmen mit mehr
als 100 Mitarbeitern. Gegenüber den
bislang vorliegenden Studien liefert die
Befragung zum einen ein repräsentati-
ves Bild auf Basis einer quantitativen
Erhebung. Zum anderen kommen so-
wohl Führungskräfte als auch Mitarbei-
ter zu Wort, wodurch Unterschiede im
Durchdringungsgrad agiler Methoden
innerhalb der Unternehmen deutlicher
hervorgehoben werden können (sie-
he Abbildung „Verbreitung von agilen
Methoden“). Einen ähnlichen Ansatz
verfolgt auch die Change-Management-
Studie der Beratungsgesellschaft Kien-
baum, bei der in der Ausgabe 2014/15
der Schwerpunkt auf Agilität gelegt
wurde. Allerdings sind die Ergebnisse
mit circa 200 Befragten weniger verall-
gemeinerungsfähig und die Themen-
gebiete sind breiter gewählt. Als ein
Ergebnis zeigt sich dort, dass die Füh-
rungskräfte eine tendenziell positivere
Einschätzung hinsichtlich der Enabler
für Agilität in den eigenen Unterneh-
men aufweisen als die Mitarbeiter.
Übergreifend ergibt sich aus der Be-
fragung eine positive Bewertung agiler
Methoden: Knapp zwei Drittel der Füh-
rungskräfte halten die Einführung oder
Ausweitung agiler Methoden für sinnvoll.
Diese Einschätzung basiert nicht auf Hoff-
nungen, sondern auf Erfahrungen: Drei
Viertel der befragten Führungskräfte se-
hen eine Verbesserung der Effektivität
und Effizienz durch die Einführung agiler
Methoden; eine Einschätzung, die von den
Mitarbeitern weitgehend geteilt wird (sie-
he Abbildung „Nutzen agiler Methoden).
Führungskräfte: 70 Prozent halten ihr
Unternehmen für agil
Bezüglich des Status quo zeigen sich
allerdings Diskrepanzen zwischen den
Einschätzungen der Führungskräfte und
der Mitarbeiter. Beschäftigte ohne Füh-
rungsverantwortung schätzen den Um-
setzungsstand negativer ein als die Füh-
rungskräfte: Auf die Frage, ob in ihrem
Unternehmen Strukturen und Führungs-
systeme bestehen, um schnell auf Kun-
denanforderungen reagieren zu können,
antworten 70 Prozent der Führungskräf-
te, aber nur 31 Prozent der Mitarbeiter
mit „ja“ . Diese Einschätzung ist zum Teil
auf die häufigere Verwendung der „Weiß-
nicht“-Kategorie zurückzuführen. Aller-
dings ist es auch kein wirklich beruhi-
gender Befund, wenn die Mitarbeiter den
Agilitätsgrad des eigenen Unternehmens
nicht einschätzen können. Dies spricht
eher für einen geringen Durchdringungs-
grad agiler Methoden (siehe Abbildung
„Umsetzungsgrad agiler Methoden“).
Mitarbeiter: Nur ein Drittel hält ihr
Unternehmen für agil
Das Prinzip der Verantwortungsdele-
gation an Teammitglieder scheint nicht
vollständig umgesetzt zu werden. Da-
rüber hinaus scheint die Einschätzung
der Mitarbeiter insgesamt realistischer
zu sein als die der Führungskräfte. Von
diesen schätzen 67 Prozent ihr eigenes
Unternehmen als agiler (überdurch-
schnittlich agil oder etwas agiler) ein als
die Wettbewerber. Bei den Mitarbeitern
halten sich positive und negative Ein-
schätzungen im Wettbewerbsvergleich
in etwa die Waage, was bei dieser rela-
tiven Form der Fragestellung zu erwar-
ten wäre. Zudem geben 40 Prozent der
Führungskräfte an, bereits mit agilen
Methoden wie Scrum oder Design Thin-
king zu arbeiten, aber nur zehn Prozent
der Mitarbeiter. Hier könnte sozial er-
wünschtes Antwortverhalten eine Rol-
le spielen, sofern sich agile Methoden
nicht in Führungskräftemeetings und
-seminaren bündeln.
Agile Organisationen: mehr als
Geschwindigkeit
Aktuell stehen insbesondere die Re-
aktionsfähigkeit auf sich schnell ver-
ändernde Umweltbedingungen und
Kundenbedürfnisse im Fokus der Agi-
litätsdiskussion. Dies ist bedingt durch
neue technologische Möglichkeiten der
Zusammenarbeit und Erfolge in der
Anwendung als Projektmanagement-
methode im IT-Umfeld. In der Organi-
sationslehre hat der Agilitätsbegriff je-
doch eine längere Tradition und umfasst
grundsätzlich ein breiteres Verständnis.
In ihrem Aufsatz „Corporate Agility“
aus dem Jahr 1982 beschreiben John
Brown und Neil Agnew auch schon den
personalwirtschaftlichen Fokus: „Corpo-
rate Agility requires a focus on the capa-
bility to match human resources to the
demands of changing circumstances“.
Flexible Anpassungen der Humanres-
sourcen setzen Befähigung und Moti-
vation der Mitarbeiter voraus. Aus der
psychologischen Forschung ist bekannt,
dass Autonomie- und Sinnempfinden
einen positiven Einfluss auf die Zufrie-
denheit und Motivation der Mitarbeiter
ausübt.
Selbstorganisierte Teams, Verlage-
rung der Entscheidungsbefugnisse auf
das Team und die klare, transparente
und gegebenenfalls arbeitstagbezogene
Verbindung zwischen individuellem
Beitrag, Projekterfolg und Nutzen beim
Kunden sind somit Elemente agiler Or-
ganisationen, die ein klares Fundament
in etablierten Motivationstheorien ha-
DOWNLOAD
Die vollständige Studie „Agilität in Unter-
nehmen“ (Haufe-Lexware, 2016) können
Sie kostenlos herunterladen unter
haufe.de/agilitaet-studie
Damit die Potenziale
agiler Methoden zum
Tragen kommen, bedarf
es einer neuen Unter-
nehmenskultur und
eines neuen Führungs-
verständnisses.
