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TITEL
_AGILITÄT
personalmagazin 07/16
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
ben. Agilität kann also keine Insellösung
sein, sondern muss in Unternehmens-
kultur und HR-Systeme integriert wer-
den.
Unternehmenskultur unterstützt agile
Methoden (noch) nicht hinreichend
Entgegen dieser theoretischen Überle-
gungen besteht Skepsis bei Mitarbei-
tern und Führungskräften bezüglich
der realen Rahmenbedingungen in den
Unternehmen. In einer internationalen
Befragung von Projektmanagern unter
Federführung von Ayelt Komus (Hoch-
schule Koblenz) sehen zwar fast alle
Befragten positive Effekte beim (selek-
tiven) Einsatz agiler Methoden. Mehr
als die Hälfte der Anwender klassischer
Methoden des Projektmanagements
sieht aber den Einsatz agiler Methoden
durch die Unternehmenskultur nicht
hinreichend unterstützt.
Konkreter mit Bezug auf das Füh-
rungsverhalten wird dieser Aspekt in
einer qualitativen Untersuchung der
Plattform für agiles Management (PAM)
herausgearbeitet. Auch in IT-Projekten
nach Scrum werden die Entscheidungs-
kompetenzen nicht durchgängig an die
jeweils dafür vorgesehenen Verant-
wortlichen beziehungsweise das Team
verlagert. Vertrauen in die Mitarbeiter
sowie „Loslassen können“ gelten als die
wesentlichen Enabler zur Umsetzung
agiler Methoden. In der Tradition der
Führungslehre handelt es sich dabei um
Elemente kooperativer und transformati-
onaler Führung.
Positive Effekte transformationaler
Führung im agilen Umfeld
Damit die Potenziale agiler Methoden
zum Tragen kommen, bedarf es eines
neuen Führungsverständnisses. Unab-
hängig von Agilität und Scrum hat sich
in den vergangenen Jahren das Modell
der transformationalen Führung in
deutschen Unternehmen zunehmend als
Leitmotiv herauskristallisiert. Hierbei
konzentrieren sich Führungskräfte auf
die vier Kerndimensionen „Ausstrah-
lung und emotionale Bindung“, „Inspi-
ration“, „intellektuelle Anregung“ sowie
„persönliche Ansprache“. Der positive
Effekt transformationaler Führung auf
Mitarbeiterzufriedenheit und -effektivi-
tät ist allgemein gut untersucht, aller-
dings liegen wegen der Neuartigkeit des
Konzepts kaum belastbare Befunde im
spezifischen Umfeld agiler Unterneh-
men vor. Es ist jedoch zu vermuten, dass
gerade in diesem Umfeld die positiven
Effekte transformationaler Führung be-
sonders zum Tragen kommen.
Mitarbeiter und Führungskräfte halten
situative Führungsansätze für sinnvoll
Wie aber bewerten Mitarbeiter und Füh-
rungskräfte die Ausgangslage und die
Notwendigkeit von Veränderungen im
Führungsstil? Interessanterweise haben
beide Gruppen der in der Haufe-Studie
Befragten, Mitarbeiter und Führungs-
Mitarbeiter
Bei der Frage „Nutzen Sie persönlich agile Methoden wie Scrum oder Design Thinking im
Arbeitsalltag?“ zeigt sich eine Diskrepanz zwischen Mitarbeitern und Führungskräften.
QUELLE: HAUFE-STUDIE: AGILITÄT VON UNTERNEHMEN, JANUAR 2016
UMSETZUNGSGRAD AGILER METHODEN
nein
Angaben in Prozent
ja
Führungskräfte
10
38
38
90
Zufriedenheit
mit dem Führungsstil
(alle Mitarbeiter)
Nur 20 Prozent der befragten Mitarbeiter sind mit dem Führungsstil in ihrem Unterneh-
men unzufrieden. Die Unzufriedenheit betrifft vor allem den hierarchischen Führungsstil.
QUELLE: HAUFE-STUDIE: AGILITÄT VON UNTERNEHMEN, JANUAR 2016
ZUFRIEDENHEIT MIT DEM FÜHRUNGSSTIL
zufrieden/
sehr zufrieden
Führungsstil im
Unternehmen (nur unzu-
friedene Mitarbeiter)
63
klassisch hierarchisches
Führungsmodell
24
andere Führungsmethode
20
unzufrieden/
sehr unzufrieden
3
21
weder noch
13
keine Angabe
keine Angabe
