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01/16 PERSONALquarterly
Folgende internationale Zeitschriften verfolgen wir
für Sie regelmäßig:
3
Academy of Management Journal
3
American Economic Review
3
Human Resource Management
3
Human Resource Management Review
3
Journal of Applied Psychology
3
Journal of Labor Economics
3
Journal of Organizational Behavior
3
Journal of International Business Studies
3
Journal of Political Economy
3
Management Science
3
Personnel Psychology
3
Quarterly Journal of Economics
3
Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie
Unser Rezensenten-Team wird darüber hinaus an dieser Stelle
auch richtungsweisende Veröffentlichungen aus weiteren Publi-
kationen darstellen.
Neues aus Top-Journals
B
onuszahlungen sind ein weitverbreitetes und gern
genutztes Instrument, um Leistungsanreize zu schaf-
fen. Die vorliegende Studie untersucht mithilfe eines
einzigartigen Datensatzes von über 5.000 deutschen
und amerikanischen Führungskräften desselben Unterneh-
mens, wie sich persönliche Erwartungen bezüglich der Bonus-
zahlung auf die Leistung und Arbeitszufriedenheit auswirken.
Beide Standorte des Unternehmens (Deutschland und USA)
sind vergleichbar in ihrer Organisationsstruktur, den vorhan-
denen Abteilungen sowie den formalen Regeln für Bonuszah-
lungen. Ein für die Studie elementarer Unterschied besteht
jedoch in der Art und Weise, wie die Höhe des jährlichen Bo-
nus mitgeteilt wird. Während in den USA den einzelnen Füh-
rungskräften nur der tatsächliche Bonusbetrag genannt wird,
erhalten die Führungskräfte in Deutschland zusätzlich eine
Mitteilung über den Prozentsatz des Bonus. Letzteres schafft
Vergleichbarkeit mit Kollegen und vorherigen Erwartungen.
Da die absolute Höhe der Boni innerhalb der Abteilung kons
tant ist, bedeutet ein Bonusprozentsatz von über 100%, dass
ein Kollege zwingenderweise weniger als 100% bekommt. Die
Bandbreite, innerhalb derer der Vorgesetzte der Führungskraft
sich bezüglich des Bonusprozentsatzes entscheiden kann, ist
dabei abhängig von der Leistungsbeurteilung.
Die Autoren argumentieren, dass 100% Bonuszahlung eine
natürliche Erwartung (ein natürlicher Referenzpunkt) ist. Zum
einen, weil dies eine gleiche Verteilung unter den Kollegen der
Abteilung bedeutet, zum anderen, weil die häufigste Leistungs-
beurteilung von „Erwartungen voll und ganz erfüllt“ zwar dem
Vorgesetzten einen Bonusspielraum zwischen 80% und 110%
gibt, aber eine natürliche Erwartung der Führungskraft auch
hier 100% beträgt.
Zusammenfassend wird gezeigt, dass eine negative Ver-
letzung der natürlichen Erwartung von 100% Bonuszahlung
(eine Verletzung des Referenzpunktes) einen signifikant nega-
tiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit sowie die Leistung
der Führungskraft hat. Eine positive Verletzung hat hinge-
gen keinen signifikanten Einfluss. Beides wird nicht in dem
US-amerikanischen System gefunden, das durch geringere
Transparenz die Führungskraft unwissend bezüglich des Bo-
nusprozentsatzes lässt und somit den Vergleich mit Kollegen
und vorherigen Erwartungen unterbindet. Des Weiteren sind
die Bonuszahlungen in Deutschland stark um 100% kompri-
Schädliche Transparenz bei
Bonuszahlungen?
Axel Ockenfels
,
Dirk Sliwka
und
Peter Werner
(Universität zu
Köln): „Bonus Payments and Reference Point Valuations”. Ma-
nagement Science (2014), pp 1496-1513.
miert; ein mögliches Anzeichen dafür, dass die Vorgesetzten
gewisse negative Auswirkungen schon antizipieren.
Gründe für die robusten Ergebnisse sind die Aversionen ge-
genüber Verlusten, die den negativen Effekt einer Referenz-
punktverletzung (eines Bonusprozentsatzes von unter 100%)
stärker machen, als einen vergleichbaren positiven von über
100%, sowie ein negativer Vergleich mit den Kollegen einer
Abteilung.
Schlussfolgernd scheint ein System geringerer Transparenz
neben Nachteilen, wie zum Beispiel ein geringes Fairness
gefühl, auch Vorzüge zu haben, wenn es um die Verletzung
von Erwartungshaltungen geht. Eine Empfehlung ist allerdings
aufgrund des generell geringen Forschungsfortschritts in die-
sem Bereich nicht sinnvoll. Das untersuchte Unternehmen hat
jedoch nach Erhalt der Forschungsergebnisse den Bonuspro-
zentsatz direkt an die Leistungsbeurteilung geknüpft und lässt
somit demVorgesetzten keinen Spielraummehr zwischen Leis
tungsbeurteilung und Bonusprozentsatz. Damit umgeht das
Unternehmen einen Teil der (schädlichen?) Erwartungsbildung
bei den Führungskräften.
Besprochen von
Timo Vogelsang
, Seminar für ABWL und
Personalwirtschaftslehre, Universität zu Köln
