MARKT UND MANAGEMENT
50
6|2019
Strategieentwicklung 2.0
Vom strukturierten Prozess zum agilen System
Sind sie noch zeitgemäß, die Führungs-, Organisations- oder Unternehmensleitbilder, die in den
vergangenen 20 Jahren in der Branche verbreitet wurden? Wie zwingend ist eine Digitalstrategie? Moderne
Organisation im Zeitalter der digitalen Transformation setzt ein hohes Maß an Offenheit, Veränderungs-
motivation und Selbstverantwortung voraus. Damit dies gelingt, braucht es ein vorausschauendes und
unterstützendes Leadership sowie die Verlässlichkeit und Orientierung eines verbindlichen Wertekerns.
Gerade angekommen imEstablishment des strate-
gischenManagements wird eine souveräne Steue-
rungwohnungswirtschaftlicher Unternehmen von
den digitalen Stürmen der VUCA-Welt (Volatility
– Uncertainty – Complexity – Ambiguity) massiv
bedroht: Angesichts zunehmend unscharfer, unsi-
cherer, komplexer und ambivalenter Bedingungen
scheint strategisches, also langfristiges, geplantes
und auf Kontinuität und Kontrolle ausgerichte-
tes Handeln zusehends überflüssig. Gerade die
Meisterschüler des strategischen Managements
drohen dabei zu scheitern, verkennen sie in ihrer
planerischen Logik doch allzu oft die Chance auf
(ungeplante) erfolgreiche Innovation. So dia-
gnostizierte bereits 1997 der Harvard-Professor
Clayton Christensen das „Innovator’s Dilemma“
zwischen der Theorie des Fortschritts und der
Realität innovativer Disruption.
Neu sind nicht die Megatrends an sich, sondern
ihre Vernetzung und Wirkungspotenzierung, be-
dingt durch den quasi quer verlaufenden „Meta-
trend“ Digitalisierung. Digitalisierung erweitert
Spielräume und prägt die Anspruchs- und Erwar-
tungshaltung einer kompletten Generation.
Digitalisierung ist die Regel,
was ist der Trend?
Technologische Innovation und IT-Kompetenz
bilden nur die Spitze des Eisbergs eines gelin-
genden „Digital Turns“. Über die Möglichkeiten
der Automatisierung und Standardisierung hinaus
werden, immer vomKundennutzen her, ganz neue
Produkte und Lösungen zu entwickeln sein, inner-
oder außerhalb der Branche, auf Basis mensch-
licher oder künstlicher Intelligenz. „Betroffen“
ist der komplette Wertschöpfungsprozess – vom
Flächen- bis zum Gebäudemanagement, von Bau
bis Service, von interner bis externer Kommunika-
tionmit allen Anspruchsgruppen der Organisation.
Die Frage nach einer Digitalisierungsstrategie be-
antwortet sich daher von selbst. Über den Begriff
kannman streiten – wichtig sind eine Agenda und
eine strategische Positionierung für die digitale
Transformation.
Wohnen = Bestand = Beständigkeit!?
Tatsächlich besetzt die Wohnungswirtschaft
mit ihrem Produkt „Wohnen“ einen realen, au-
thentischen, langlebigen und sehr privaten
„Gegentrend“ zu einer sich immer schneller ver-
ändernden, kurzlebigen und sehr öffentlichen,
vernetzten sozialen Realität: Die Flexibilisierung
und Individualisierung von Wohn-, Lebens- und
THEMA DES MONATS
Dr. Anja Ebert-Steinhübel
Institut für Controlling
Prof. Dr. Ebert GmbH
Learning Leadership Institute
Nürtingen
DIGITALE TECHNOLOGIE UND KOMMUNIKATION ALS ENTWICKLUNGSTREIBER
Kundenwünsche, Unterneh-
men als Marke, moderne
Organisation, Fokus:
Service, digitale
Kommunikation
Vernetzung von
Informationen,
Automatisierung
und Standardisierung
von Prozessen, Big Data
Smart Services, Smart
Buildings, Sicherheit,
Internet of Things,
Plattformen „Leben und
Wohnen“
Nachfrage
Angebot
Kommunikation
Technologie
setzt voraus
ermöglicht
setzt voraus
ermöglicht
Quelle: IFC Ebert
