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Preisuntergrenze (PUG) und Break-Even-Menge,
wie in Abbildung 1 dokumentiert, ferner für
26.000
Menüs ein Gewinn von 80.000 Euro.
Fazit
Sofern dieser Gewinn nach eigenen Erfah-
rungswerten angemessen und branchenüblich
ist, muss erst mal kurzfristig nichts geändert
werden: Die Produktionsmenge liegt weit ober-
halb der kritischen 20.239 Menüs/Monat. Inte-
ressant wird es bei schlechterer Absatzlage,
wenn bereits bei 25.000 Menüs Monatspro-
duktion der Übergang vom Überstunden- in den
Fixkostenbereich liegt. Die vorgenommene Um-
buchung der Personalkosten von „variabel“ auf
„fix“ ändert natürlich nicht den Gewinn, wohl
aber die Break-Even-Menge.
Geht die Nachfrage jetzt weiter zurück, so ergibt
sich bei einer Kostenanpassung der (im Perso-
nalbereich nunmehr fixen) Kosten und Erlöse
z. B. für einen Output von 20.000 Menüs ein Ver-
lust von 60.808 EUR/Monat. Sollte der Break-
Even-Point dauerhaft unterschritten werden, so
nützt bei Stammpersonal eine Flexibilisierung
etwa über Leiharbeit nichts, weil dann sozusa-
gen das immaterielle „Humankapital“ verringert
würde; dann müssen andere Strategien wie
Relaunch oder Innovationen geprüft werden.
Was ist also zu tun? Für Ihre konkrete Situation
entsprechende Excel-Modelle oder (bei großen
Datenmengen) Datenbanken einrichten und –
sofern Sie das nicht schon bisher getan haben
– realistisch analysieren, wann es kritisch wird.
Zum anderen sich dessen bewusst sein, dass
bei schwankendem Output (z. B. bei starkem
Saisongeschäft) nur einer der beiden Break-
Even-Punkte realistisch sein kann: Nämlich der
Punkt, bei dem Definitionsbereich und Zahlen-
wert zusammenpassen. Das sind im Beispiel
22.396 Menüs/Monat, weil diese Menge auch
tatsächlich im Unterbeschäftigungsbereich <
25.000 Menüs liegt.
Ausblick
Selbstverständlich ist auch dieses Modell ide-
altypisch und muss ggf. an Details des Praxis-
problems angepasst werden. Ein entspre-
chendes Excel-Modell stellt der Autor gerne
auf „CM live“ online zur Verfügung. Durch em-
pirische Forschung kann dann die Häufigkeit
des Auftretens derartiger Kostenfunktionen
ermittelt werden.
Literatur
Friedl, G./Hofmann, Ch./Pedell, B.: Kosten-
rechnung, München 2013.
Wilde, H.: Kosten- und Leistungsrechnung, in:
Pepels, W. (Hrsg.): ABWL, Troisdorf 2003,
S. 293-326.
Wilde, H.: Plan- und Prozesskostenrechnung,
München/Wien 2004.
Wilde, H.: Rechnungswesen und Unterneh-
menssteuerung – lästige Pflichten oder nütz
liche Informationen?, in: Zdrowomyslaw, N.
(Hrsg.): Grundzüge des Mittelstandsmanage-
ments, Gernsbach 2013, S. 213-227.
Sprecher dieser Artikelreihe:
Prof. Dr. Andreas Wiesehahn,
Hochschule Bonn-Rhein-Sieg,
E-Mail:
Wissenschaftlicher Beirat:
Prof. Dr. Hanno Drews (Verhaltensorientiertes Con-
trolling), Prof. Dr. Nicole Jekel (Marketingcontrolling),
Prof. Dr. Britta Rathje (Operatives Controlling, insb.
Kosten- und Erfolgsmanagement), Prof. Dr. Solveig
Reißig-Thust (Controlling und Compliance, Value
Based Management, Unternehmensbewertung,
Controlling in Gründungsunternehmen),
Prof. Dr. Andreas Taschner (Management Reporting,
Investitionscontrolling, Supply Chain Controlling),
Prof. Dr. Andreas Wiesehahn (Einkaufscontrolling,
Nachfolgecontrolling, Nachhaltigkeitscontrolling)
Abb. 1: Umbuchung der Personalkosten am Vollbeschäftigungspunkt
CM Januar / Februar 2019
