21
durch Fehltritte in kürzester Zeit zu ruinieren.
Compliance ist da der erste Schritt, die Trans-
parenz grundlegend. Allzu oft haben wir pro
forma Aktivitäten ohne überzeugendes Kon-
zept gesehen – auch in den zuvor aufgezeigten
konkreten Verdachtsfällen auf Compliance-
Verstößen. Ebenso finden sich hier Beispiele,
die ernsthaft über eine Neuausrichtung nach-
denken – und zwar der Unternehmenskultur
(womit wir wieder bei zuvor erläutertem Zu-
sammenhang wären).
Biel:
Die Einführung von Compliance-Program-
men verpflichtet Unternehmen u. a. dazu, ihre
reichen, eine Art gesellschaftliche oder auch
ethische Steuerung im Sinne einer Werte-Ori-
entierung? Oder ist dies zu weit gegriffen?
Vieweg:
Absolut richtig und nicht zu weit ge-
griffen! Es sei nochmals auf die Erkenntnisse
aus dem „Candorship“-Prinzip hingewiesen:
Unternehmen, die das „Good Citizen“ ernst
nehmen, regelkonform handeln (Compliance)
und dieses durch geeignete Strukturen (Cor-
porate Governance) effektiv sichern, sind
em-
pirisch erfolgreicher
, da es ihnen gelingt,
Vertrauen aufzubauen und durch deutlich ver-
ringertes Risiko weniger Gefahr zu laufen, es
chen zu kommen, was Controlling kennzeich-
net, nämlich die Steuerungsthematik. Lässt
sich über Ihren Ansatz und über ähnliche Kon-
zepte eine Steuerungswirkung erzielen bzw.
anstreben in dem Sinne, was definiert und ge-
messen und transparent gemacht wird, wird
auch gemacht?
Vieweg:
In der Tat: Wie bereits gesagt bietet
datenbasierte Transparenz eine gute Grundla-
ge, die kritischen Themen gezielt zu hinterfra-
gen und zu verbessern. Messinstrumente wie
CoBI bieten sogar die Chance für Controller, ih-
ren Wertbeitrag, der heute noch überwiegend
auf operative Aspekte eines Geschäftsjahres
ausgerichtet ist, auf konkrete mittelfristige Auf-
gaben auszudehnen.
Biel:
Wo sehen Sie in diesem Zusammenhang
die Herausforderung für Controllerinnen und
Controller?
Vieweg:
Die
Herausforderung für den Con
troller
besteht dabei, sich mit nichtmonetären
Größen auseinanderzusetzen und ggf. als Über-
setzer und „Guide“ zur traditionell geprägten
Management- und Shareholder-Sicht zu wir-
ken. Wenn ein Unternehmen den Wert einer
tatsächlich gelebten Compliance erkannt hat
(
im Sinne von Vertrauensaufbau und Risi-
kominimierung
) und ernsthaft anstrebt, dann
kommt auf den Controller gleich doppelt eine
entscheidende Rolle zu.
Biel:
Welche sind es bitte?
Vieweg:
1. Vielfältigen, kurzfristigen Begehr-
lichkeiten, die die Compliance-Bemühungen
konterkarieren, rationalitätssichernd vehement
zu begegnen (ich spreche hier aus eigener,
langjähriger CFO- und Controller-Erfahrung),
und 2. eine auf Intension, Eigenverantwortung
und Delegation setzende Ausrichtung des Un-
ternehmens (z. B. agile Transformation) mit ge-
eigneten sogenannten „leading indicators“ (im
Gegensatz zu monetären „lagging indicators“)
zu unterstützen.
Biel:
Geht es „nur“ um einen wirkungsvollen
Beitrag zu guter Corporate Governance? Könn-
te darüber hinaus auch ein Ziel sein, eine Über-
einstimmung von unternehmerischem Handeln
und gesellschaftlichen Wertvorstellungen zu er-
CM Mai / Juni 2019
FHO Fachhochschule Ostschweiz
Hauptsponsoren
Sponsoren
5. St.Galler Forum für
Finanzmanagement und
Controlling
«Bewerten – eine Kunst?». Die St.Galler Fachtagung für
Fach- und Führungskräfte aus Finanzmanagement und
Controlling.
Freitag, 14. Juni 2019
, 8.30 bis 17 Uhr
Fachhochschulzentrum, Rosenbergstrasse 59, 9000 St.Gallen, Switzerland
Details und Anmeldung:
