qualitative Daten genutzt werden, die durch
Prozesse der Qualitätssicherung so gestützt
werden, dass sie einer kritischen Prüfung
standhalten und regelmäßig reproduzierbar
sind. Insbesondere die Linienmanager müs-
sen die Daten und ihre Entstehung nachvoll-
ziehen können.
Andererseits können methodisch abgesicher-
te Ansätze zur Quantifizierung der qualitativen
Daten entwickelt werden. Ein Beispiel ist die
Mitarbeiterzufriedenheit: Über wissenschaft-
lich fundierte Befragungsmethoden können
aus diesem qualitativen Thema quantitative
Daten ermittelt werden, die eine Steuerung
im Sinne des Controlling-Regelkreises er-
möglichen. Unabhängig von den beiden
Handlungsalternativen sollte in jedem Fall
eine klare Roadmap entwickelt und kommu-
niziert werden, wie die Datenbasis und deren
Qualität weiterentwickelt werden soll (vgl. ICV
2017, S. 19).
These 9: Das Green Controlling sorgt für
eine transparente Darstellung sozialer und
ökologischer Nachhaltigkeitsaspekte
und -auswirkungen in Entscheidungen
Schon der Begriff „Triple Bottom Line“ deutet
an, dass die drei Dimensionen der Nachhaltig-
keit zwar gemeinsam, aber auch transparent
und getrennt voneinander zu betrachten sind.
Entsprechend sind die Auswirkungen einer Ent-
scheidung auch in diesem Dreiklang darzustel-
len. Im Idealzustand des Green Controllings
werden die ökonomischen, sozialen und ökolo-
gischen Entscheidungsfolgen zudem nicht nur
isoliert betrachtet, sondern auch die wechsel-
seitigen Abhängigkeiten der drei Nachhaltig-
keitsdimensionen aufgezeigt.
Um den mehrdimensionalen Charakter einer
Entscheidungssituation in der „Triple Bottom
Line“ darstellen zu können und gleichzeitig die
Komplexität der Entscheidung beherrschbar
zu machen, ist folgendes Vorgehen zu emp-
fehlen: Im ersten Schritt sind die einzelnen
Nachhaltigkeitsaspekte separat zu betrachten,
z. B. als Kapitalwert einer Maßnahme, ihrer
Auswirkung auf die Mitarbeitergesundheit und
ihrer CO
2
-Wirkung.
Im zweiten Schritt kann die Bildung eines
Index zielführend sein, um die Komplexität der
Entscheidungssituation zu reduzieren. Zum
Beispiel kann aus den sozialen und ökolo-
gischen Kriterien mit Hilfe eines Scoring-
Modells ein Gesamtscore der sozialen und
ökologischen Nachhaltigkeitswirkung gebildet
werden (vgl. ICV 2015, S. 18ff.). Dabei findet
zwar eine Verdichtung der zu einem Index
aggregierten Kriterien statt, durch den ersten
Schritt ist aber eine differenzierte Betrachtung
aller relevanten Nachhaltigkeitsdimensionen
sichergestellt.
Im dritten Schritt sind die Bewertungskriterien
der drei Nachhaltigkeitsdimensionen in Bezie-
hung zueinander zu setzen. Eine einfache Mög-
lichkeit dazu ist die Bildung von Verhältniskenn-
zahlen, die jeweils zwei der drei Dimensionen in
Relation setzen: z. B. der CO
2
-Ausstoß einer
Investition zu ihrem Kapitalwert. Dadurch wird
ein Maß für die CO
2
-Effizienz je Euro wirtschaft-
lichem Erfolg ermittelt bzw. die (Mehr-)Kosten
einer Reduzierung der CO
2
-Emissionen (vgl.
Michel et al. 2014, S. 105-107).
Praxisbeispiel (These 9) – DATEV eG
Beim Software- und IT-Dienstleister DATEV wird der Nachhaltigkeitsgedanke gelebt. Neben
der kontinuierlichen Weiterentwicklung des ökologischen und sozialen Engagements spiegelt
sich die Nachhaltigkeit auch in den Planungs-, Steuerungs- und Entscheidungsprozessen
wider. Alle Entscheidungsvorlagen, die in Vorstandssitzungen eingebracht werden, müssen
verpflichtend nach Nachhaltigkeitskriterien beurteilt werden. Mittels einer Checkliste werden
dabei die Auswirkungen einer Entscheidung auf die ökonomischen (z. B. Effizienz, Innovations-
fähigkeit), ökologischen (z. B. Energie-, Ressourcenverbrauch) und sozialen Ziele (z. B. Diversity,
Arbeitgeberattraktivität) des Unternehmens bewertet sowie für den Vorstand auf einer Seite
transparent dargestellt.
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