Die inhaltliche und operative Expertise für die
Nachhaltigkeit liegt bei den Fachabteilungen
(z. B. Produktion, Einkauf, Logistik), die rele-
vante Kompetenzen zur Umsetzung der Nach-
haltigkeitsstrategie aufbauen müssen. Darüber
hinaus kann ein institutionalisiertes Nachhaltig-
keitsmanagement für die fachliche und fach-
abteilungsübergreifende Abstimmung sorgen.
Dem Nachhaltigkeitsmanagement kommt somit
die Rolle der inhaltlichen Governance zu.
These 5: Im Green Controlling koope-
rieren Controller mit den „Nachhaltig-
keitsexperten“, d. h. spezialisierten
Fachabteilungen wie dem Umwelt-
und Personalmanagement
Durch ihre Koordinationsrolle im Green Control-
ling beschränken die Controller die Kompeten-
zen der Nachhaltigkeitsexperten nicht. Viel-
mehr sorgen sie für die Einbindung der Nach-
haltigkeitsexperten in die Prozesse der Unter-
nehmenssteuerung und verschaffen diesen und
der Nachhaltigkeit die erforderliche Relevanz im
Unternehmen.
Diese Form der Kooperation von Controllern
und Nachhaltigkeitsexperten ist für die erfolg-
reiche Umsetzung einer ganzheitlichen Unter-
nehmenssteuerung essentiell. Beispielsweise
kann die Beteiligung der Controller mit ihrem
Ruf als „Betriebswirtschaftlichem Gewissen“
die wahrgenommene Bedeutung der Nachhal-
tigkeitsaktivitäten im Unternehmen steigern.
Im Green Controlling tragen folglich die Control-
ler und Nachhaltigkeitsexperten gemeinsam die
Transparenzverantwortung für die Entschei-
dungsfolgen in allen drei Nachhaltigkeitsdimen-
sionen. Die Linienmanager tragen aufgrund
ihrer Zuständigkeit für die Umsetzung der
Nachhaltigkeitsstrategie eine wirtschaftliche,
soziale und ökologische Ergebnisverantwortung.
Das klassische Modell des Controllings als
Schnittmenge zwischen den Tätigkeitsberei-
chen der (Linien-)Manager und Controller ist
daher im Green Controlling um die Nachhaltig-
keitsexperten zu erweitern: Green Controlling
entsteht damit im Dreieck von (Linien-)Mana-
gern, Controllern und Nachhaltigkeitsexperten
(vgl. ICV 2015, S. 11ff.).
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entscheidungsrelevante Informationen aus allen
drei Dimensionen der Nachhaltigkeit bereit-
gestellt werden (vgl. ICV 2017, S. 6, 10).
Durch diesen integrierten Ansatz wird ein Aus-
einanderfallen der Steuerungsverantwortung
für die wirtschaftlichen, sozialen und ökologi-
schen Ziele verhindert. Damit kann das Mana-
gement „aus einer Hand“ mit allen relevanten
Steuerungsinformationen versorgt werden, und
widersprüchliche und nicht abgestimmte Teil-
informationen aus unterschiedlichen Verant-
wortungsbereichen werden vermieden.
Der integrierte Ansatz kann auch wirtschaft-
lich von Vorteil sein. Durch die Nutzung beste-
hender Datenverarbeitungssysteme und der
dort vorliegenden Informationen werden kos-
tenintensive isolierte Systeme für die Erzeu-
gung von sozialen und ökologischen Daten
zum Teil obsolet (vgl. ICV 2014, S. 84; Michel
et al. 2014, S. 102).
Ebenso sollte vor der Definition neuer Berichts-
und Meldeprozesse evaluiert werden, ob beste-
hende Prozesse im Rechnungswesen und Con-
trolling um die neuen Inhalte erweitert werden
können. So lassen sich separate „Nachhaltig-
keitsprozesse“, die zusätzliche Ressourcen bin-
den, unter Umständen vermeiden.
These 4: Die Prozesse im Green
Controlling werden durch die (Unter-
nehmens-)Controller koordiniert, ohne
dass diese zu „Experten in Sachen
Nachhaltigkeit“ werden müssen
Durch die Integration sozialer und ökologischer
Ziele in die Controllingprozesse werden die (Un-
ternehmens-)Controller nicht zu den alleinigen
Ansprechpartnern für Nachhaltigkeitsthemen.
Vielmehr besteht ihre Aufgabe in der Koordina-
tion der ganzheitlichen Unternehmenssteue-
rung. Die Rolle der Controller ist dabei ver-
gleichbar mit ihren klassischen Aufgaben, z. B.
im Produktionscontrolling, in dem sie auch
nicht die inhaltlichen Experten für technische
Fertigungsprozesse sind. Allerdings müssen die
Controller den jeweiligen Fachbereich aus be-
triebswirtschaftlicher Perspektive unterstützen
können (vgl. ICV 2015, S. 11ff.).
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