8
setzung der Nachhaltigkeitsstrategie gefördert
werden (vgl. ICV 2014, S. 40ff.).
Die Kompatibilität der formellen Steuerung
(d. h. auf Zielen und Kennzahlen fußendes
Controlling) und der Unternehmenskultur wird
im Green Controlling häufig vernachlässigt.
Allerdings kann ein „gutes“ Green Controlling
lediglich dann eine nachhaltige Arbeitsweise im
Unternehmen fördern, wenn diese auch in der
Kultur der Organisation verankert ist bzw. zu-
mindest nicht im Widerspruch zu dieser steht
(vgl. ICV 2014, S. 40ff.).
4
Daher sollten die
„Designer“ eines Green Controllings stets auch
diesen weichen Aspekt im Blick behalten.
These 8: Ein Green Controlling basiert
soweit wie möglich auf quantitativen,
regelmäßig messbaren und nachvoll-
ziehbaren Daten
Eine alte „Management-Weisheit“ besagt:
„what gets measured, gets done“. Das hierbei
adressierte Zählen, Messen und Wiegen ist
auch im Kontext der Steuerung sozialer und
ökologischer Ziele relevant. Denn ohne quanti-
tative, regelmäßig messbare und für Linien-
manager nachvollziehbare Daten können die
Maßnahmen zur Erhöhung der sozialen und
ökologischen Nachhaltigkeit nicht zielorientiert
gesteuert werden.
Für den Aufbau eines Green-Controlling-
Regelkreises sind quantitative Daten essentiell.
Dazu sind im ersten Schritt konkrete Ziele zu
definieren (Soll), im zweiten Schritt die pas-
senden quantitativen Daten zu erfassen (Ist)
und anschließend die Abweichungen zwi-
schen Soll und Ist zu identifizieren. Nur so
können im letzten Schritt des Regelkreises
geeignete Maßnahmen eingeleitet werden, die
die Erreichung der Ziele sicherstellen. Ohne
die quantitative Messung der Daten fehlt es
dem Regelkreis an der Rückkopplung vom Ist
zum Ziel und damit der Basis für die Maßnah-
mendefinition (vgl. ICV 2014, S. 71ff.; Michel
et al. 2014, S. 101, 104.).
Jedoch können nicht zu allen Aspekten der
Nachhaltigkeit quantitative Daten beschafft
werden. In diesen Fällen erscheinen zwei
Handlungsoptionen sinnvoll: Einerseits können
abwägung der Erweiterung der Controlling-
prozesse und -instrumente ist die Abdeckung
einer Vielzahl von Nachhaltigkeitsaspekten
im Green Controlling nicht sinnvoll, sondern
die Fokussierung auf die Themen, von denen
das Unternehmen am stärksten betroffen ist,
von Vorteil.
These 7: Das Green Controlling opera-
tionalisiert die Nachhaltigkeitsstrategie
mittels sozialer und ökologischer Ent-
scheidungs- und Bewertungskriterien
Eine zentrale Aufgabenstellung im Green Con-
trolling ist die Operationalisierung der Nach-
haltigkeitsstrategie in konkrete Entschei-
dungs- und Bewertungskriterien. Durch die
Definition geeigneter Kennzahlen und deren
Integration in die Entscheidungsprozesse kön-
nen häufig abstrakte oder wenig greifbar wir-
kende Nachhaltigkeitsthemen steuerbar ge-
macht werden. Nur wenn dies gelingt, können
die Nachhaltigkeitsziele erfolgreich in die Un-
ternehmenssteuerung integriert und die Um-
These 6: Das Green Controlling
orientiert sich an den Schwerpunkten
der Nachhaltigkeitsstrategie
Im Green Controlling sollten lediglich Infor-
mationen zu den für das Unternehmen stra-
tegisch relevanten Aspekten der Nachhaltig-
keit berücksichtigt werden. Hierin liegt ein
klarer Unterschied zur externen Nachhaltig-
keitsberichterstattung, die Stakeholdern ein
möglichst umfassendes Bild des Unterneh-
mens vermitteln soll. In der Unternehmens-
steuerung ist eine klare Fokussierung un-
erlässlich, um sich nicht in der Vielzahl mögli-
cher Nachhaltigkeitsthemen zu verlieren. Das
Green Controlling konzentriert sich daher auf
die Schwerpunkte der Nachhaltigkeitsstrategie
(vgl. ICV 2014, S. 29ff.).
Insbesondere bei der Einführung eines Green
Controllings kann ein zu breiter Themen-
fokus auch zu einer Überforderung der Con-
troller und Linienmanager führen, wenn die
Thematik für diese (noch) relativ neu ist.
Auch im Hinblick auf eine Kosten-Nutzen-
Praxisbeispiel (Thesen 3-5) – Hansgrohe SE
Die Verankerung der Nachhaltigkeitsziele bei Hansgrohe wird – nachdem dieser Bereich zu-
nächst nicht involviert war – durch das Controlling getrieben. Alle Nachhaltigkeitsdaten
laufen bei den Controllern als Business Partnern des Managements zusammen. Sie disku-
tieren als „Prozessführer“ der Unternehmenssteuerung den Erreichungsgrad der Nach-
haltigkeitsziele sowie potenzielle (Gegen-)Maßnahmen mit den Managern. Die Controller
sorgen dafür, dass Nachhaltigkeitsaspekte im jährlichen Businessplan und in Investitions-
entscheidungen berücksichtigt werden. Auch in der Entwicklung von Nachhaltigkeitskenn-
zahlen fungieren die Controller als Sparringspartner der EHS-Manager (Environment, Health
& Safety). Dabei bringen sie ihr Know-how aus der Unternehmenssteuerung mit dem fach-
lichen Expertenwissen der EHS-Manager zusammen, die inhaltlich verantwortlich für das
Thema sind (vgl. Gänßlen et al. 2011, S. 459ff.).
Praxisbeispiel (These 7) – VAUDE Sport GmbH & Co. KG
Der Outdoor-Ausrüster VAUDE gehört in seiner Branche zu den Vorreitern im Thema Nachhal-
tigkeit. Seine Nachhaltigkeitsziele auf Unternehmensebene bricht das Unternehmen entlang
der Unternehmenshierarchie (d. h. Abteilungen, Bereiche usw.) bis zum individuellen Mitarbei-
terziel herunter. Damit findet eine Operationalisierung der Nachhaltigkeitsziele in konkrete
produkt- und prozessbezogene Steuerungs- bzw. Entscheidungskriterien statt. Dazu zählen
bspw. die Kennzahlen bzw. Kriterien „Kollektionsanteil umweltfreundlicher Produkte“ und
„Energieeffizienz“ (vgl. Stehle 2016, S. 135, 161f.).
Green Controlling
