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nung stets das in den Mittelpunkt gestellt, was
auch im laufenden Geschäft am wichtigsten ist.
Nicht wenige Planer verzetteln sich regelmäßig
und sind am Jahresende stolz, dass die Planab-
weichung bei den Personalkosten bei 0,1% lag
– schade nur, wenn die relevante Branche gar
nicht personalintensiv ist, dann spielt das näm-
lich keine große Rolle.
Das Mark der Planung
Wir erinnern uns an
das Wesen der Unter-
nehmensplanung: Wir definieren, wohin
wir wollen (Ziele) und legen fest, wie wir
(Maßnahmen) dorthin unter den zu erwar-
tenden Rahmenbedingungen (Zukunftspro-
gnose) kommen.
Wir schauen also nicht ein-
fach in die Glaskugel, sondern wir entscheiden
uns. Indem wir uns im laufenden Jahr an den
festgelegten Parametern festhalten, sehen wir,
ob bzw. wie wir unsere Ziele erreichen.
Fangen wir mit den Zielen an. In der strategi-
schen Planung wird festgelegt, wo die Reise
hingeht. Nur wenn die operative Planung diese
Richtung auch berücksichtigt, kann man von
echter Planung sprechen, sonst machen wir
tatsächlich nur eine Prognose – eine Prognose,
die sich viele gerne von den aktuellen BI-Syste-
men abnehmen lassen würden, gemäß dem
Schlagwort „Predictive Analytics“. Aber mal
ehrlich – wenn man wirklich auf den Zeithori-
zont von einem Jahr oder mehr hinaus verläss-
liche Prognosen für unsere Geschäftsentwick-
lung errechnen könnte, würden wir diese Werte
dann wirklich einfach so übernehmen? Oder
verlassen wir uns auch in Zukunft lieber auf die
aggregierten Bauchgefühle unserer erfahrenen
Planer? Vermutlich weder das eine noch das
andere in Reinform,
denn sowohl dem Bauch
als auch dem Algorithmus fehlt der steu-
ernde Eingriff, der auf ein definiertes Ziel
hinarbeitet.
Von der Strategie zur Maßnahme
Zur Erreichung der in der strategischen Planung
definierten Ziele überlegen wir uns in der Regel
Maßnahmen, die wir ergreifen wollen und dann
in unsere Mittelfristplanung und schließlich die
operative Planung einfließen lassen. Die so de-
finierten Eckwerte fließen dann vom Manage-
ment über alle Ebenen bis zur kleinsten opera-
tiven Einheit – dann spricht man von vertikaler
Integration der Planung.
Dazwischen muss
viel kommuniziert werden, denn nicht nur
das Wohin, sondern auch das Warum sollten
verstanden werden, um der Planung einen
weiteren Sinn zu geben – die Motivation.
Denn zumindest realistische Ziele motivieren
und zeigen jedem Verantwortlichen seinen Bei-
trag zur Gestaltung des Unternehmens bzw. zur
Zielerreichung auf.
Der oben skizzierte Ansatz der treiberbasierten
Planung eignet sich auch hier besonders gut für
die Steuerung – Maßnahmen beeinflussen un-
mittelbar unsere wichtigsten Treiber. Nehmen
wir uns also z. B. vor, die Retourenquote für Be-
kleidung deutlich zu senken, indem wir in unse-
rem Online-Shop mehr Informationen bzw.
Feedback von Kunden über Größen zur Verfü-
gung stellen, lässt sich die Zielerreichung ein-
fach messen – der finanzielle Effekt einer sol-
chen Senkung wird durch die Abhängigkeit der
Retouren- und Handling-Kosten auch auto-
matisch ermittelt. Und jeder Produktgruppen-
Verantwortliche sieht auf einen Blick, welchen
Beitrag er leisten kann.
Bereichsübergreifenden
Zusammenhalt fördern
Nun sind im Unternehmen aber verschiedene
Bereiche daran beteiligt, die Maßnahmen um-
zusetzen. Nicht selten erfolgen die Planungen
dieser Bereiche aber noch autark. Der Vertrieb
plant seine Umsätze, der Produktmanager sei-
nen Produkt-Mix, der Einkauf seinen Bedarf
und die Logistik ihre Kosten. Natürlich haben
Abb. 1: Beispiel eines Treibermodells
Best Practice für exzellente Unternehmensplanung
