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die verschiedenen Betrachtungsweisen auch
ihre Berechtigung, denn jeder Bereich wird
wieder über unterschiedliche Kennzahlen ge-
steuert. Trotzdem sollten wir in der Planung
gesamthaft denken und Verknüpfungen nut-
zen, wenn sie die Planung einfacher und vor
allem auch konsistenter machen. In einem trei-
berbasierten Ansatz wird die Absatzmenge als
Einflussfaktor für viele Positionen genutzt – für
die Lager- und Versandkostenplanung ebenso
wie für die Einkaufs- und Bestandsplanung.
Sind unterschiedliche Bereiche des Unterneh-
mens auf diese Weise in der Planung verknüpft,
spricht man von horizontaler Integration. Damit
nutzen wir Sy nergien und sorgen für eine
transparente Abbildung unseres Geschäfts in
der Zukunft.
Das hört sich alles schlüssig an, trotzdem sieht
die Realität meist anders aus. Wenn Theorie
und Praxis auseinanderdriften, liegt es oft an
der Vereinfachung in den theoretischen Ansät-
zen. Zum einen starten wir mit unserer Unter-
nehmensplanung nicht auf der grünen Wiese,
zum anderen dürfen wir die vielen unter-
schiedlichen Interessen der Beteiligten am Er-
gebnis der Planung nicht unterschätzen – es
geht nämlich nicht nur um die vom Top-Ma-
nagement definierten strategischen Ziele, es
geht um viele widerstreitende Bereichsinteres-
sen. Diese zu harmonisieren kann zwar nicht
Aufgabe der Unternehmensplanung sein, mit
dem Wechsel zu einem treiberbasierten Kon-
zept gelingt aber der wesentliche Anstoß – das
Anerkennen der Wechselbeziehungen und
Verknüpfungen untereinander als grundlegen-
des Prinzip –
es geht also schon in der Pla-
nung um ein System, das sich durch ein
Zusammenwirken der Bereiche auszeich-
net
. Was letztlich bedeutet, dass ein derarti-
ger Planungsansatz nur dann von Erfolg ge-
prägt sein wird, wenn das oberste Manage-
ment ihn unterstützt bzw. noch besser, selbst
initiiert. Womit wir für viele Unternehmen wie-
der bei der Theorie sind.
Teile und Herrsche
In der Praxis haben aber Controller und Fi-
nanzverantwortliche sehr wohl ihre Möglich-
keiten, die Planung Schritt für Schritt zu revo-
lutionieren. Fangen Sie mit einem Teilbereich
an und erweitern Sie ihre treiberbasierte
Planung modular. Nehmen wir die Vertriebs-
planung, die bei den meisten Unternehmen
schon Treiber wie Absatz, Preise, Rabattfak-
toren, etc. kennt. Reichern wir ein solches
Modell um Daten aus dem Markt (Marktvolu-
men, Marktanteil, Wachstumsraten, etc.) an,
sehen wir schnell, was wir letztlich steuern
können, was also unsere wahren Treiber sind.
Betrachten wir diese Faktoren im Detail (z. B.
nach Märkten, Produktgruppen, etc.), tun sich
schnell Handlungsfelder für Maßnahmen auf.
Tauchen Sie dabei aber nicht zu tief ab – eine
Umsatzplanung auf tausenden Artikeln im De-
tail wird in den wenigsten Fällen die Qualität
Ihrer Planung erhöhen.
Im nächsten Schritt ergänzen Sie die neu ge-
staltete Vertriebsplanung um neue Bereiche,
die von den in der Vertriebsplanung vorhande-
nen Daten profitieren können (z. B. variable
Kostenplanung oder Einkaufsplanung). So er-
weitern Sie Ihr Modell Schritt für Schritt, bis Sie
am Ende beim Unternehmensergebnis, viel-
leicht sogar einem Plan-Cash-Flow und einer
Planbilanz, ankommen.
Gute Argumente
Das Management werden Sie mit einer
nie dagewesenen Flexibilität bei geän-
derten Rahmenbedingungen überzeugen
können
, denn in einem zusammenhängend
modellierten System können Szenarien
schnell, einfach und verlässlich durchgespielt
werden. So werden auch Maßnahmen abge-
bildet, die beim Planungsstart noch gar nicht
zur Debatte standen.
Die Fachbereiche überzeugen Sie mit ei-
ner Vereinfachung der Planung
, mehr Infor-
mation (über Marktentwicklungen oder aus
anderen Bereichen) und einem deutlichem
Zeitgewinn – und in Zukunft vielleicht mit einer
neuen Ebene der Integration – der Integration
in den Alltag. Denn echte Integration erreichen
wir erst, wenn wir Planung nicht als aufgesetz-
ten Prozess einmal im Jahr begreifen, sondern
als laufendes Feedback aus dem Geschäfts-
betrieb. Unter dem Begriff „Continuous Plan-
ning“ werden Systeme verstanden, die es Ver-
antwortlichen ermöglichen, monatlich (z. B. in
Rolling Forecasts) oder gleich zu jedem belie-
bigen Zeitpunkt neue Erkenntnisse in die Pla-
nung einfließen zu lassen. So drehen Sie den
Spieß am Ende vielleicht sogar um – indem
Planer das System regelmäßig mit aktuellen
Informationen füttern, liefert dieses die Aus-
wirkungen auf das Ergebnis in der Zukunft
selbständig zurück – ein Mehrwert für alle
Ebenen des Unternehmens.
Und jetzt können wir auch wieder über die
neuen Möglichkeiten von Advanced Ana-
lytics sprechen – denn Algorithmen sind
durchaus in der Lage, uns zukünftig in der
Planung zu unterstützen.
Indem Sie neue Zu-
sammenhänge aufspüren, Empfehlungen für
die Modellierung oder zukünftige Entwicklun-
gen machen oder einfach unsere Annahmen
regelmäßig validieren.
Fazit
Zugegeben, wir sind noch ein Stück weit davon
entfernt, dass uns Planer ihre Zahlen freiwillig
begeistert zurufen. Indem wir aber Planungen
schaffen, die als gemeinsame, laufend weiter-
entwickelte Projektion unserer Zukunft – anstatt
als mühsam verhandeltes, starres Rahmenwerk
für unsere Entscheidungen – verstanden wer-
den, gelingt uns ein wesentlicher Schritt in diese
Richtung.
Autor
Thomas Schauer
ist Betriebswirt und leitete die Thinking Networks AG von
2013-2017. Mit über 15 Jahren Erfahrung im BI-Markt ist er
Experte für betriebswirtschaftliche und innovative Planlösun-
gen. Informationen zur integrierten Unternehmensplanung und
zur treiberbasierten Planung finden sich auf der Seite:
CM November / Dezember 2017
