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Jahresziele auf Monatsbasis kontrolliert wer-
den. Am Monatsende sind die Amöben ange-
halten, sich gegenseitig zu helfen, damit alle
Amöben ihre Monatsziele erreichen.
Ein weiterer Unterschied zu traditionellen Profit-
Centern liegt darin, dass diese
viel kleiner
sind (5-50 Mitarbeiter), weshalb sie auch
Mini-Profit-Center genannt werden
. Der
Vorteil der kleineren Dimension liegt dabei, mit-
tels der noch größeren Flexibilität auf ihre Um-
welt zu reagieren, bei gleichzeitiger Verringe-
rung der organisatorischen Bürokratie. Da
Per-
sonalkosten nicht in die Betrachtung ein-
bezogen
werden, wird der Fokus eher auf das
Positive als das Negative ausgelegt. Statt von
der Hourly-Efficiency-Ratio wird auch von der
Größe Hourly Workers‘ Profit gesprochen. Per-
sonalkosten sind damit ein Teil des Gewinns
(vgl. Takeda/Boyns, 2014, S. 339).
Eine
klare Überordnung der Unterneh-
mensziele zu denen der Amöbe
, gestützt
durch die Unternehmensphilosophie „Do what
is right as a human beeing“,
vertreibt Be-
reichsegoismen und führt zu „manage-
ment by all“
. In Abbildung 2 sind die Unter-
schiede zum traditionellen Profit-Center zu-
sammengefasst.
Kulturelle Voraussetzungen
Nun hat jedes Management-System seine ei-
genen Wertvorstellungen, die durch Verhal-
tensweisen der Mitarbeiter und durch kultur-
bedingte und individuelle Wertvorstellungen
der einzelnen Mitarbeiter beeinflusst werden.
Da die Unterschiede von Management-Syste-
men in Japan und anderen industrialisierten
Ländern in gewissem Maße auf verschiede-
nen kulturellen Rahmenbedingungen beru-
hen, treten gewisse Schwierigkeiten bei der
Übertragung japanischer Management-Syste-
me in Unternehmen anderer Kulturkreise auf.
Unternehmenskulturen, die Kreativität, Kollek-
tivität und Zusammenarbeit fördern, sind eher
mit dem Einsatz des Amöben-Management-
Systems kompatibel als sehr individualistische
Kulturen.
Konkret können die kulturellen
Voraussetzungen mit der Bereitschaft der
Führungskräfte zum Ermächtigen von
Mitarbeitern, einem hohen Maß an Kun-
tragen und somit relativ selbständige Einheiten
gebildet, in denen der Gewinn ermittelt und zur
Beurteilung und Steuerung der Sparte heran-
gezogen wird. Innerhalb des Gesamtunterneh-
mens agiert das Profit-Center wie ein eigen-
ständiges Unternehmen. Es folgt eine leis-
tungsgerechte Beurteilung und die Tätigkeit
des betreffenden Bereichs kann besser gesteu-
ert und auf seine Rentabilität überprüft werden.
Auch die Amöben-Einheiten stehen dafür, Markt-
flexibilität, Kundenservice und die Selbständig-
keit von Mitarbeitern voranzutreiben.
Der Hauptunterschied
zum konventionellen
Profit-Center-Konzept
liegt jedoch in den
kontinuierlich hochaktuellen Informatio-
nen, die täglich im Hourly-Efficiency-Re-
port für alle Mitarbeiter einsehbar und ver-
ständlich
sind. Davon profitieren vor allem Un-
ternehmen mit sehr kurzen Produktlebenszyk-
len, die eine schnelle Reaktion auf neue
Markbedingungen in einer komplexen Umge-
bung erfordern. Für die Amöben werden Ziele
auf Jahresbasis festgelegt und anschließend
auf Monatsebene heruntergebrochen. Die Ent-
wicklung der monatlichen Zielerreichung wird
dann auf Tagesebene überwacht, während die
mize Expenses“
werden am besten an den
Produktionsamöben deutlich. Wären die Pro-
duktionsbereiche nur Kostencenter, würde sich
der Leitsatz auf „Minimize Expenses“ reduzie-
ren. Insbesondere bei der Kundenauftragsme-
thode haben die Produktionsamöben aber in
Abstimmung mit den Vertriebsamöben auch
Einfluss auf die Einnahmeseite. Auf der Ausga-
benseite hingegen sind sie nicht für die Perso-
nalkosten verantwortlich, aber für die Arbeits-
stunden, die in die Berechnung der Hourly-
Efficiency-Ratio eingehen. Diese können redu-
ziert werden, indem Mitarbeiter an andere
Amöben ausgeliehen werden.
Das Amöben-
Management-System fördert also eine
hohe Flexibilität der Mitarbeiter für den
Einsatz in unterschiedlichen Amöben.
Unterschied zum konventionellen
Profit-Center-Konzept
Auf den ersten Blick scheinen Amöben-Einhei-
ten den Profit-Centern sehr ähnlich zu sein.
Auch dort wird ein eigener Periodenerfolg er-
mittelt, die Verantwortung und die Entschei-
dungsbefugnis wird an die Spartenleiter über-
Abb. 2: Alle Unterschiede zum traditionellen Profit-Center auf einen Blick
Das Amöben-Management-System
