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mit
B externe Einnahmen
C Interne Einnahmen
D Interne Ausgaben
F Ausgaben Gesamt
H Arbeitsstunden Gesamt
I Hourly-Efficieny-Ratio
Die Berechnung der Hourly-Efficiency-Ratio
basiert auf speziellen Rechnungslegungs-
grundsätzen. Nach dem Grundsatz der „One-
to-one correspondence“ muss beispielsweise
mit jeder Produkt- oder Geldbewegung unmit-
telbar auch ein Beleg erstellt werden. Ein an-
derer Grundsatz ist das „Cash basis manage-
ment“. D. h. es gibt nur eine vereinfachte Peri-
odenabgrenzung.
So werden eingekaufte
Materialien grundsätzlich in der Periode
des Einkaufs und nicht des Verbrauchs
erfolgswirksam verbucht.
Abschreibungen
werden in dem Berechnungsschema der
Hourly-Efficiency-Ratio aber sehr wohl ver-
wendet. Und auch von der sofortigen erfolgs-
wirksamen Verbuchung von Materialeinkäu-
fen kann es insbesondere bei Einkauf von
Komponenten Ausnahmen geben. Ursprüng-
lich war Kyoto Ceramics ein reiner Auftrags-
fertiger mit den für Start-Up-Unternehmen
typischen engen finanziellen Spielräumen.
Durch die sofortige erfolgswirksame Verbu-
chung der Einkäufe sollte erreicht werden,
dass nur das Notwendigste beschafft wurde
(vgl. Inamori, 2013, S. 71 ff. und S. 92 ff.).
In der Philosophie von Inamori ist es von beson-
derer Bedeutung, die Entwicklung der Markt-
preise in die Amöben der Produktion zu trans-
formieren. Die Vorgabe der Erreichung von (aus
der Vergangenheit abgeleiteten) Standardkos-
ten lehnt er daher ab (vgl. Inamori, 2013, S.
59-61). Die externen Einnahmen der Amöben
in der Produktion werden auf Basis von Markt-
preisen berechnet. Es kommen entweder die
Kundenauftragsmethode oder die Lagerver-
kaufsmethode zur Anwendung. Bei ersterer be-
kommen die Produktionsamöben den externen
Umsatz zugerechnet. Die Vertriebsamöbe er-
hält eine umsatzabhängige Provision, die natür-
nem gemeinsamen Ziel vereint sein, damit
die Organisation funktionieren kann
. Durch
die direkte Beteiligung des Einzelnen am Ziel-
erreichungsprozess wird das Bewusstsein für
monetäre und soziale Ziele weiterentwickelt und
geschärft (vgl. Inamori, 1999, S. 58).
Gestützt wird die Idee dieses Systems durch
eine starke Philosophie des Unternehmens,
welche der Japaner seinen Mitarbeitern vorlebt
(Inamori, 2013, S. 10):
„Do what is right as a human being“
Sie bildet das Rückgrat und das Herz des Ma-
nagementsystems und
sorgt vor allem für
Harmonie im Unternehmen
und soll dafür
Sorge tragen, dass egoistische Einzelentschei-
dungen in den Amöben vermieden werden.
Hourly-Efficiency-Report
Im Amöben-Management-System werden
Mechanismen zu einer vom Mitarbeiter selbst-
tragenden Leistungsrechnung eingeführt. Die
Messung des Erfolgs in den einzelnen Amöben
und ihr Beitrag zum Gesamterfolg des Unter-
nehmens stellen wesentliche Bestandteile dar.
Die Hourly-Efficiency-Ratio wird als ein zentra-
les Maß zur Messung der Leistung innerhalb
einer Einheit verwendet. Sie besteht aus dem
Umsatz minus aller Ausgaben (ausgenommen
der Arbeitskosten), geteilt durch die Gesamt-
arbeitsstunden der jeweiligen Amöbe (vgl.
Abbildung 1 und Formel 1).
Dadurch kann die tatsächlich erzielte Wert-
schöpfung pro Stunde mit den Arbeitskosten
der Amöbe bewertet werden. Infolgedessen
kann letztlich die Rentabilität bzw. Leistung
zwischen den einzelnen Amöben-Einheiten
verglichen werden, auch mit Bezug auf histori-
sche oder geplante Werte. Unter anderem wer-
den Werte z. B. in sogenannten „per-hour pro-
fit margin charts“ auf digitalen Tafeln angezeigt
und bieten letztlich ein für alle Mitarbeiter ein-
sehbares Feedback-System (vgl. Adler/Hiro-
moto, 2012, S. 87). Hierbei ist jedoch anzu-
merken,
dass es nicht Zielsetzung ist, dass
die Amöben miteinander konkurrieren und
sich auf dieser Basis Bereichsegoismen
entwickeln
.
·
Entwicklung von Führungskräften
mit Unternehmergeist
·
Management durch alle Mitarbeiter
Die Amöben bilden ein
eigenständiges Unter-
nehmen im Unternehmen
, besitzen ihre eige-
ne Erfolgsrechnung und verhandeln mit anderen
Amöben die Preise für ihre Produkte. Die Auftei-
lung in selbstständige Amöben implementiert
den Leitgedanken des „management by all“ in
das Managementsystem. Dieser besagt, dass
die Mitglieder einer Amöbe ihre Ziele zunächst
selbst festlegen und sich dann alle Amöbenmit-
glieder durch höchste Anstrengung auf die Er-
reichung der gesteckten Ziele konzentrieren.
Hierfür bedarf es Amöbenleiter mit Unterneh-
mergeist, die in der Lage sind,
eine Vorbild-
funktion einzunehmen
und den Mitarbeitern
die Unternehmensvision vorzuleben.
Die
Ziele der Amöben sind als Unterziele der Orga-
nisation zu verstehen und orientieren sich an
der Vision des Unternehmens.
Kazuo Inamori vergleicht diese Managementme-
thode mit der Funktionsweise des menschlichen
Körpers. So arbeitet jede der Millionen Zellen im
menschlichen Körper daran, dass dieser funk-
tions- und lebensfähig ist. Überträgt man diesen
Gedanken auf die Zusammenarbeit innerhalb ei-
ner Organisation,
müssen alle Amöben in ei-
Abb. 1: Vereinfachte Struktur zur Berechnung
der Hourly-Efficiency-Ratio einer Amöbe in der
Produktion (vgl. Inamori 2013, S. 64 ff.)
Formel 1: Vereinfachte Beispielformel zur
Berechnung der Hourly-Efficiency-Ratio
Das Amöben-Management-System
