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Erneut: Wo liegt das Problem?
Nun: Wer über betriebswirtschaftliche Instru-
mente redet, setzt häufig implizit Entscheidung
und Steuerung gleich. Eine bessere Entschei-
dung führt in dieser Sichtweise damit automa-
tisch zu einer besseren Steuerung. Genau diese
Gleichung geht aber nicht auf.
Zwischen ent-
scheiden und steuern liegen kommunizie-
ren und koordinieren
, und hier gilt die Faust-
regel: je komplizierter die Entscheidung, desto
schlechter kann sie kommuniziert werden, und
je schlechter sie kommuniziert werden kann,
desto schwerer fällt die Koordination. Ein nach
allen Regeln der Kunst ermittelter Realoptions-
wert ist denkbar ungeeignet, um bei der Vertei-
lung des Investitionsbudgets verwendet zu wer-
den, weil ihn kaum jemand der Beteiligten kennt
und damit auch nicht nachvollziehen kann, wie
sorgfältig und objektiv die in ihn einfließenden
Zahlungsgrößen ermittelt und zu einem Wert
verdichtet wurden. Ähnliches gilt für wertorien-
tierte Steuerungsgrößen:
Je komplizierter z. B.
die Einbeziehung von Risiko in die Bestim-
mung der Eigenkapitalkosten gewählt wird,
desto weniger geeignet ist der resultieren-
de Wert, um zu im Unternehmen akzeptier-
ten Zinssätzen zu kommen.
Für den einzelnen
Geschäftsbereichsleiter ist es dann kaum nach-
vollziehbar, ob der für ihn ausgerechnete hohe
Zinssatz wirklich gerecht ist, wenn sein Kollege
deutlich weniger zahlen muss.
Die Notwendigkeit,
unterschiedliche Ent-
scheidungsträger mit unterschiedlichen
betriebswirtschaftlichen Fähigkeiten
in
unterschiedlichen Geschäftssituationen mit-
einander abstimmen zu müssen, um zu einem
koordinierten Handeln des Unternehmens zu
kommen,
schränkt die erlaubte Komplexität
von Steuerungsgrößen ganz erheblich ein
.
Komplizierte Entscheidungskalküle sind für
Steuerungsfragen zumeist ungeeignet.
Wer als Controller seine Toolbox durch ambitio-
nierte, nach allen Regeln modernster Entschei-
dungskunst gestaltete neue Instrumente auf-
werten möchte, sollte diesen Wunsch sehr kri-
tisch überdenken.
Ein Manager
kauft keine
Black box. Er
wird nur das akzeptieren, was
er versteht und seinen Mitarbeitern erklä-
ren kann.
Selbst eine Balanced Scorecard war
am Ende zu kompliziert, um im Manageralltag
mit all seinen zeitlichen und sachlichen Restrik-
tionen in breitem Maße erfolgreich angewendet
zu werden.
Die Skepsis der Manager gegenüber kompli-
zierten Instrumenten ist deshalb grundsätzlich
berechtigt. Insofern sollte deren Misserfolg
auch nicht nur als eine sich selbsterfüllende
Prophezeiung angesehen werden – wer etwas
von vorne herein als zu kompliziert einschätzt,
wird exakt dies auch als Begründung dafür an-
führen, dass die Einführung nicht geklappt hat.
Es macht vielmehr auch hier sehr viel Sinn, auf
den Kunden zu hören.
Controller müssen in
meinen Augen viel stärker den Unterschied
zwischen Entscheidungs- und Steuerungs-
instrumenten berücksichtigen.
Ein „one size
fits all“ gibt es auch hier nicht.
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MASTERSTUDIENGANG
UNTERNEHMENSRESTRUKTURIERUNG & -SANIERUNG
HIGHLIGHTS
FAKTEN
Kontakt: FH-Prof. Dr. Markus W. Exler
Leiter des Instituts für grenzüberschreitende
Restrukturierung
Mail:
CM Juli / August 2015
