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einer risikogerechten Bewertung müssen da-
mit alle wesentlichen, insbesondere strategi-
schen Handlungsalternativen (Maßnahmen-
Bündel) des Unternehmens sein. Und eine risi-
ko- und wertorientierte Unternehmenssteue-
rung muss sich – im Zusammenspiel zwischen
Controlling und Risikomanagement – damit
primär mit anstehenden wichtigen Ent-
scheidungen und nicht nur mit bestehen-
den Risiken befassen:
Es sind nämlich die
Entscheidungen, z. B. über Investitionen oder
andere Groß-Projekte, die den Risikoumfang
stark beeinflussen – und diese Entscheidun-
gen beziehen sich auf Handlungsoptionen und
Maßnahmenbündel, die typischerweise meh-
rere Risikoarten beeinflussen, was wiederum
eine
gemeinsame Betrachtung und Aggre-
gation der Auswirkungen für Marktrisiken,
Leistungsrisiken und Finanzrisiken erfor-
dert
(und keine „Silobetrachtung“ einzelner Ri-
sikoarten und der diesen zuordenbaren Risiko-
bewältigungsmaßnahmen).
Vom Risikomanagement
zu risikoorientiertem Controlling
Die hier umrissenen grundlegenden Überlegun-
gen werden nachfolgend ausgebaut und in den
Implikationen für eine risiko- und wertorientier-
te Unternehmenssteuerung, und damit für Con-
trolling und ein modernes Risikomanagement
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,
diskutiert.
Ausgangspunkt der Betrachtung ist die in Ab-
bildung 1 dargestellte „traditionelle“ Risikoma-
nagement-Sichtweise.
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Ein im Unternehmen etabliertes, an die Anfor-
derungen von KonTraG und IDW PS 340 aus-
gerichtetes Risikomanagement
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umfasst zu-
nächst die Identifikation und Quantifizierung
der Risiken (Risikoanalyse), um die wesent-
lichen Einzelrisiken zu erkennen und z. B. in
Form eines Risikoinventars priorisiert zusam-
menzufassen. Ein leistungsfähiges und „Kon-
TraG-konformes“ Risikomanagement aggre-
giert anschließend diese Risiken zur Bestim-
mung des Gesamtrisikoumfangs, z. B. aus-
gedrückt im Eigenkapitalbedarf, was eine
Monte-Carlo-Simulation erfordert.
8,9
Nur
durch die Aggregation der Risiken, also der
Berechnung einer großen risikobedingt mögli-
chen Anzahl von Zukunftsszenarien, können
die Kombinationseffekte von Risiken ausge-
wertet werden. Und gerade solche Kombinati-
onen von Risiken – und nicht Einzelrisiken –
sind es, die meist Unternehmenskrisen oder
Insolvenzen auslösen.
Der dritte Prozessschritt im Risikomanagement
ist die Initiierung von Risikobewältigungsmaß-
nahmen. Dabei werden typischerweise die be-
stehenden Risiken betrachtet und Maßnahmen
initiiert, die auf die Vermeidung, Verminderung
der Eintrittswahrscheinlichkeit, Begrenzung
der Schadenshöhe oder den Transfer der Risi-
ken ausgerichtet sind (z. B. Versicherungen
Abb. 2: Risikoanalyse und Bewertung zur Entscheidungsvorbereitung
Risikoanalysen zur Entscheidungsfindung
