9
sentlicher (strategischer) Entscheidungen die
Auswirkungen für den aggregierten Risikoum-
fang und das zukünftige Rating als Maßstab für
die Bedrohungslage des Unternehmens be-
trachtet und bei der Entscheidungsfindung
nachvollziehbar berücksichtigt werden.
22
Hier
zeigen sich bei den in der Praxis aufgebauten
traditionellen, „silo-orientierten“ Risikoma-
nagementsystemen gravierende Schwächen.
Oft findet nicht einmal die geforderte Risikoag-
gregation statt. Häufig werden die Implikatio-
nen der kombinierten Wirkung verschiedener
Einzelrisiken für das zukünftige Rating (Rating-
prognosen) nicht beurteilt und so potenziell be-
standsbedrohende Entwicklungen übersehen.
Besonders problematisch ist es potenziell,
wenn das Risikomanagement – mit Risiko-
analyse und Risikoüberwachung – immer
nur die aktuelle Situation des Unterneh-
mens betrachtet und eben nicht präventiv
aktiv wird
, also bei der Vorbereitung unter-
nehmerischer Entscheidungen deren mögliche
Auswirkungen auf die zukünftige Risikosituati-
on anzeigt. Gerade daher ist der in Abbildung 2
dargestellte Managementansatz notwendig,
der die Einbeziehung von quantitativen Risiko-
analysen – des Risikomanagements oder auch
des Controllings – bei der Vorbereitung aller
wesentlichen unternehmerischen Entscheidun-
gen gewährleistet.
untersucht werden, ob bzw. in welchem Um-
fang durch die Maßnahmen, über die das Top-
Management entscheiden will, die Krisenan-
fälligkeit des Unternehmens zunehmen würde.
Es erfolgt also eine klare Beurteilung der Impli-
kationen von angedachten Maßnahmen – be-
vor über diese entschieden und sie durchge-
führt werden – auf den Grad der Bestandsbe-
drohung des Unternehmens. Und gerade diese
Beurteilung möglicher bestandsbedrohender
Auswirkungen, also Gefährdungen des zu-
künftigen Ratings, sind der Kern der gesetz-
lichen Anforderung aus dem Kontroll- und
Transparenzgesetz (KonTraG), was auch in den
Anforderungen des IDW Prüfungsstandards
340 deutlich wird.
Haftungsrisiken durch
fehlende Risikoanalysen
und Ratingprognosen
Es ergeben sich potenziell erhebliche Haf-
tungsrisiken für die Unternehmensführung,
wenn nicht bereits vor der Durchführung we-
Abb. 4: Risiko, Rating und Wert: Zusammenhänge
Autor
Prof. Dr. Werner Gleißner
ist Vorstand bei der FutureValue Group AG in Leinfelden-Ech-
terdingen und Honorarprofessor für Betriebswirtschaft, insb.
Risikomanagement, an der TU Dresden. Er ist Mitglied im
Internationalen Controller Verein (ICV) und im Beirat der Risk
Management Association.
E-Mail:
CM Juli / August 2015
