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zu erfüllen. Es besteht der Anspruch, durch et-
waige Dopplungsarbeiten keine Kapazitäten zu
verschwenden und gleichfalls keine Informa-
tionslücken zuzulassen. Dafür hat das Control-
ling mit einem einheitlich abgestimmten Re-
porting Sorge zu tragen.
Die
Interne Revision
stellt eine objektive Prü-
fungs- und Beratungsleistung und ein unter-
nehmenszielunabhängiges Überwachungssys-
tem dar. Sowohl die Koordinationsqualität als
auch die Kommunikationsströme von Informa-
tionen gilt es, hinsichtlich Effizienz und Effekti-
vität im gesamten Unternehmenskomplex zu
kontrollieren. Auch dafür werden in nicht un-
erheblichem Maße Daten vom Controlling zur
Verfügung gestellt. Letztlich soll die Interne
Revision durch kontinuierliches Optimieren des
unternehmenszielabhängigen Überwachungs-
systems einen Mehrwert für das Unternehmen
bewirken
11
.
Abhängig von der Unternehmensrechtsform
übernimmt die Wirtschaftsprüfung als externe
Kontrollinstanz die jährliche Gesamtprüfung
des Unternehmens und somit auch die Kontrol-
le von Aufbau, Organisation und Effektivität des
unternehmerischen Überwachungssystems.
Controlling als Dienstleister für
das Überwachungssystem?
Im Corporate-Governance-System hat das
Controlling ein Höchstmaß an Effizienz und
Effektivität zu gewährleisten
12
und fungiert
vorzugsweise als Informationslieferant. Somit
basieren die Subsysteme zwar noch vielfach
auf einer identischen Datenplattform, allerdings
erfolgt deren Auswertung immer spezifisch, im
Idealfall unabhängig und mehrdimensional. De-
fizite treten insbesondere aufgrund nicht aus-
reichend berücksichtigter Schnittstellen sowie
des Fehlens von Interpretationshilfen bzw. un-
genügender Kommunikation zwischen den Sys-
temen auf. Zwar sind die unternehmenszielab-
hängigen und -unabhängigen Systeme jeweils
in sich geschlossen, in ihrer Gesamtheit fokus-
sieren sie dennoch gemeinschaftlich auf eine
langfristige Unternehmenswertschöpfung (vgl.
Abbildung 2).
·
Risikomanagement und Controlling
Gelingt eine effiziente Ausgestaltung gleicher-
maßen, so wäre eine essenzielle Risikoreduzie-
rung möglich. Diese wird hauptsächlich durch
eine erwartungstreue Planung mit kleinem
Konfidenzintervall bewirkt
15
. Angestrebt wird,
Chancen und Risiken möglichst für die Zukunft
umfassend zu identifizieren und zu quantifizie-
ren, um unternehmerische Entscheidungen zu
verbessern (vgl. Abbildung 3)
16
.
Um Risiken proaktiv zu begegnen, ist der Auf-
bau von Prognose- und Frühaufklärungssyste-
men unabdingbar. Zudem sollten wirkungsvolle
Notfallmaßnahmen entwickelt werden,
damit
das Unternehmen eintretende Risiken effi-
zienter steuern und die Auswirkungen
frühzeitig reduzieren kann.
Problematisch
dürfte sein, dass die berechneten Eintritts-
Abb. 2: Synergien und Defizite des Controllings im unternehmerischen Überwachungssystem
Abb. 3: Zusammenhang zwischen Controlling und Risikomanagement-Prozess
17
Corporate Governance und Controlling
