19
wahrscheinlichkeiten häufig subjektiven An-
nahmen unterliegen. Zudem vermag das Con-
trolling nicht alle Informationen zu erfassen
bzw. aufzuarbeiten, wodurch Risiken ggf. zu
spät oder gar nicht erkannt werden.
·
Compliance und Controlling
Das Controlling stellt durch zweckgerichtete In-
formationen, Planung und Kontrolle
die Trans-
parenz für Compliance-Risiken her
18
. Beide
Systeme unterstützen die Einhaltung von Richt-
linien und ethischen Grundsätzen
19
, sodass die
ganzheitliche Umsetzung im Bewusstsein des
Handelnden verankert wird
20
. Allerdings führen
das quantitativ geprägte Controlling und die
eher qualitative Denkart des Compliance auch
zu Widersprüchen. Das Controlling muss einen
belastbaren Steuerungsrahmen für die einzu-
haltenden Regelungen aufbauen. „Das erfor-
dert messbare oder zumindest „wahrnehmba-
re“ Kriterien für die Compliance-relevanten Be-
reiche“
21
. Das ist problematisch, da somit keine
effektive Planungssicherheit erreicht werden
kann
22
. Möglichkeiten des Controllings, nicht
regelkonformes Verhalten bspw. vorab im Rah-
men von Opportunitätskosten als Risikovorsor-
ge einzukalkulieren, dürfte schwierig und ggf.
anstößig sein.
·
Internes Kontrollsystem und Controlling
Zwischen diesen Systemen finden sich bezüg-
lich organisatorischer Überwachungsmecha-
nismen zahlreiche Gemeinsamkeiten. Das
Interne Kontrollsystem prüft die prozessuale
Umsetzung von Managemententscheidungen
auf organisatorische Richtigkeit und ebenso
überwacht das Controlling im Rahmen seiner
Kontrollfunktion organisatorische Abläufe. Weil
das Aufgabenspektrum des Controllings auch
die fachliche Prüfung beinhaltet, können Kom-
munikationsprobleme aufgrund nicht geklärter
Zuständigkeiten auftreten.
·
Interne Revision und Controlling
Beide streben die Verbesserung von Kontrolle
und Überwachung an
23
. Der Unterschied be-
steht in Bezug auf die Kontrollobjekte. Wobei
die Interne Revision die formale Korrektheit
sowie Zweckmäßigkeit von Strukturen und
Prozessabläufen ablauforganisatorisch prüft
24
,
orientiert das Controlling zusätzlich auf funkti-
onale und prozessuale Abläufe unter ergebnis-
orientierten Aspekten. Weil sowohl Revision
als auch Controlling eine Informationsplatt-
form
25
des Internal Consultings im Überwa-
chungssystem bieten
26
, eröffnet sich die
Chance für effizientere Kontroll- und Überwa-
chungstätigkeiten. Zum einen unterstützt das
Controlling Revisionsprozesse, zum anderen
erfährt es selbst eine Verbesserung, „(…) da
die Erkenntnisse der prozessunabhängigen
Prüfungen auch Schwerpunkte, Schwachstel-
len oder Verbesserungsmöglichkeiten für die
prozessabhängige Kontrolle, also das Control-
ling, generieren
27
.“ Als problematisch erwei-
sen sich indes die ungleichen Kontrollinterval-
le. Die Revision wird anders als das Controlling
aperiodisch veranlasst. Nicht selten treten da-
durch Informationsinterdependenzen auf
28
.
Hinzu kommt, dass die Revision lediglich eine
Kontroll- und Informationsfunktion innehat und
deshalb ggf. zu statisch agiert. Im Gegensatz
zur Revision zeichnen sich Controllingprozesse
ferner durch die Planungs-, Steuerungs- und
Koordinationsfunktion aus
29
.Bedarf es eines
CM Juli / August 2015
