oder das redundante Auslegen von Produk-
tionsanlagen).
Hier wird deutlich: Die Fokusse der nun gerade
durch das Risikomanagement initiierten Aktivi-
täten sind meist die bekannten Einzelrisiken
und nicht etwa Veränderungen der Gesamtrisi-
koposition, ausgelöst durch die Entscheidung
bezüglich neuer Aktivitäten (wie Investitionen).
Andere wesentliche Handlungsoptionen und
Maßnahmenbündel, über die die Unterneh-
mensführung in der Vorbereitung einer Ent-
scheidung nachdenkt, werden oft nicht konse-
quent daraufhin untersucht, welche Verände-
rungen des aggregierten Risikoumfangs diese
zur Konsequenz haben würden. Stattdessen
wird versucht, durch traditionelle Risikobewäl-
tigungsmaßnahmen die Risikoposition zu verän-
dern – und hier wird oft sogar durch die singu-
läre Betrachtung von „Sicherheits-Zielen“ ange-
strebt, den Risikoumfang zu minimieren. Dies ist
natürlich nicht sinnvoll, da Unternehmertum mit
dem Eingehen von Chancen und Gefahren (Ri-
siken) verbunden ist und eine „optimale Risiko-
position“ eine Optimierung des Ertrag-Risiko-
Profils, also des risikogerechten Unterneh-
menswerts, anstreben sollte. Die laufende
Risikoüberwachung wird flankiert durch eine
kontinuierliche oder regelmäßige Überprüfung
des Gesamtrisikoprofils, also Risikoidentifika-
tionsaktivitäten, sowie eine Überarbeitung der
Risikoquantifizierung (Risikoanalyse). Traditio-
nell wird in einem isolierten Risikomanagement-
Ansatz
10
viel Energie aufgewendet, um geeignete
Prozesse und (Software-) Tools vorzuhalten, um
diese Risiken kontinuierlich zu überwachen.
Eine Veränderung des Risikoumfangs sollte
durch eine Überwachung natürlich erkannt wer-
den. Allerdings erfährt das Risikomanagement
oft von Veränderungen des Risikoumfangs erst
im Detail, wenn risikopositionsverändernde Ent-
scheidungen der Unternehmensführung bereits
getroffen sind.
Wie man sieht, ist der traditionelle Fokus des
Risikomanagements ausgerichtet auf Einzelrisi-
ken und Risikoarten und eben nicht auf anste-
hende Entscheidungen bezüglich Handlungs-
optionen oder Maßnahmen, die den Risikoum-
fang beeinflussen. Der ökonomische Mehrwert
des Risikomanagements ergibt sich jedoch im
erheblichen Teil gerade dadurch, dass bei der
Vorbereitung wesentlicher (strategischer) un-
ternehmerischer Entscheidungen Risikoanaly-
sen vorgenommen werden, um aufzuzeigen,
welcher Risikoumfang sich ergeben wird, falls
eine zu beurteilende Entscheidung getroffen
würde (Was-wäre-wenn-Analyse).
Diese Denkweise einer integrierten, an Entschei-
dungen orientierten „risiko- und wertorientierten
Unternehmensführung“, die das traditionelle
Risikomanagement als Baustein einbezieht,
zeigt die Abbildung 2.
11
In Abbildung 2 findet man wieder den „traditio-
nellen“ Risikomanagement-Kreis. In dem hier
erläuterten ganzheitlichen, entscheidungsori-
entierten Ansatz leisten die Managementsyste-
me jedoch mehr. Es wird der Beitrag von Risi-
komanagement-Fähigkeiten, unabhängig von
der Zuordnung auf eine spezifische Abteilung,
bei der fundierten Vorbereitung wichtiger unter-
nehmerischer Entscheidungen erwartet.
Wie man am Einstiegspunkt A sehen kann,
sind zunächst „Ideen“ für mögliche we-
sentliche Handlungsoptionen und Maßnah-
menbündel der Unternehmensführung aus
allen Themenfeldern – Strategie, Investiti-
on und Finanzierung, Produktentwicklung
etc. – systematisch zu erfassen.
Nun ist es
die Aufgabe von Controlling und Risikomanage-
ment, im Zusammenspiel aufzuzeigen, welche
Implikationen eine Entscheidung für die zukünf-
tige Entwicklung des Ertrags und des Risiko-
umfangs haben würde. Es ist also insbesonde-
re eine Risikoanalyse bezogen auf die geplante
Handlungsoption vorzunehmen. Man erkennt
den Unterschied: Fokus der Analyse ist nicht
der aktuelle Status quo des Unternehmens oder
eines laufendes Projekts. Fokus ist nun die
Analyse einer möglichen Handlungsoption, um
aufzuzeigen, wie sich die Ertragslage und der
aggregierte Gesamtrisikoumfang des Unter-
nehmens verändern würden, wenn die Unter-
nehmensführung sich für diese Handlungsop-
tion entscheiden würde. Eine solche Vergleichs-
rechnung kann man in der Abbildung 3 sehen,
die die Implikationen einer Handlungsoption –
Investition in einen neuen Ausgangsmarkt – auf
Ertrag, aggregierten Gesamtrisikoumfang (Ei-
genkapitalbedarf), Rating (für Basis- und
Stressszenarien) und eben den Unternehmens-
wert als Performancemaß zeigt.
Planung
Konsolidierung
Business
Intelligence
BPS-
ONE
®
Prozessoptimierung, Planungs-
sicherheit, valides Zahlenwerk
und die intelligente Vernetzung
aller Unternehmensbereiche
vereint in einer Software.
Leadership
Intelligence
“Die mit BPS-ONE
®
erreichte
Zeitersparnis kann durchaus
in der Größenordnung einer
Mannwoche pro Monat
bewertet werden.”
Lothar von Arnim, Borries GmbH, Pliezhausen
CM Juli / August 2015
