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rung ab, 57 Prozent ermitteln die Kosten einer
Implementierung, 61 Prozent überprüfen regel-
mäßig den Erfolg des Instrumenteneinsatzes,
50 Prozent der Unternehmen nutzen hierzu
Kennzahlen wie den ROI.
Auffällig ist, dass 75 Prozent der Unternehmen
keine weiteren neuen Strategischen Manage-
mentinstrumente implementieren wollen – hier
steht vielmehr die Verschaffung eines Über-
blicks über die bereits existierenden Instrumen-
te im Vordergrund. Diejenigen Unternehmen,
die neue Instrumente einführen möchten, füh-
ren dies vornehmlich auf neue Aufgabenstel-
lungen zurück (24 Prozent der Nennungen).
Fazit / Handlungsempfehlungen
Aus den Ergebnissen der durchgeführten Online-
Umfrage geht hervor, dass Strategische Manage-
mentinstrumente in hohem Maße in der Unter-
nehmenspraxis Anwendung finden. Die Ergeb-
nisse legen zudem den Schluss nahe, dass eine
gewisse Instrumentensättigung erreicht ist. Die
fünf am häufigsten verwendeten Instrumente
sind folgende: Budgetierung, Marktanalyse, Re-
turn on Investment/Return on Capital Employed,
SWOT-Analyse und Benchmarking. Aus der Um-
frage geht ebenfalls hervor, dass die Unterneh-
mensgröße die Nutzung, hier bezogen auf die
Anzahl, Strategischer Managementinstrumente
nur in geringem Maße beeinflusst. Dies könnte
u. a. auch daran liegen, dass größenunabhängig
bereits ein gewisser Konsens hinsichtlich der
einzusetzenden Instrumente erreicht worden ist.
Nachholbedarfe zeigt der vorliegende Beitrag
insbesondere bezogen auf das formalisierte
Management der entsprechenden Instrumente.
In vielen Unternehmen sind Rollen und Verant-
wortlichkeiten bzgl. Pflege und Nutzung der In-
strumente nicht abgeklärt oder zumindest nicht
transparent. Zusätzlich führt nur ca. die Hälfte
der Unternehmen ein formalisiertes „Instru-
menten-Controlling“ durch. Gerade letzteres
sollte im Interesse von Controllern liegen. Kurz-
fristig kann das Abmanagen nicht mehr benö-
tigter Instrumente Effizienzpotenziale hervor-
bringen. Controller werden zudem meist Kenn-
zahlen ableiten und berechnen müssen, die zur
Bewertung des Erfolgs von Instrumenten geeig-
net sind – in späteren Karrierestufen wie dem
CFO oder gar dem CEO werden sie jedoch mit
den Instrumenten arbeiten und diese zur Stei-
gerung des Unternehmenserfolgs einsetzen
müssen. Hier wird das Verständnis der Wir-
kungsweise von Strategischen Management-
instrumenten erfolgsrelevant sein.
Literaturempfehlungen
Baltzer, Björn (2013): Einsatz und Erfolg von
Controlling-Instrumenten, Wiesbaden
Becker, Wolfgang/Baltzer, Björn/Ulrich, Pa-
trick (2014): Wertschöpfungsorientiertes Cont-
rolling, Stuttgart
Buchholz, Liane (2013): Strategisches Cont-
rolling, 2. Aufl., Wiesbaden
Cohen, Jacob (1977): Statistical Power Analy-
sis for the Behavioral Sciences, New York
Kerth, Klaus/Asum, Heiko/Stich, Volker
(2011): Die besten Strategietools in der Praxis,
5. Auflage, München
Knott, Paul (2006); A Typology of Strategy Tool
Applications, in: Management Decision, 44. Jg.,
Nr. 8, S. 1090-1105
Knott, Paul (2008): Strategy Tools: Who Really
Uses Them?, in: Journal of Business Strategy,
29. Jg., Nr. 5, S. 26-31
Rigby, Darrell/Bilodeau, Barbara (2005): The
Bain 2005 Management Tool Survey, in: Strat-
egy & Leadership, 33. Jg., Nr. 4, S. 4-12
Schawel, Christian/Billing, Fabian (2012): Top
100 Management Tools, 4. Auflage, Wiesbaden
Simon, Hermann/Gathen, Andreas (2010):
Das große Handbuch der Strategieinstrumente,
2. Auflage, Frankfurt am Main
Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas (2012):
Strategisches Management, 6. Auflage, Wiesbaden
Fußnoten
1
Vgl. Simon/Gathen (2010); Kerth/Asum/Stich
(2011); Schawel/Billing (2012); Welge/Al-La-
ham (2012).;
2
Vgl. Knott (2006); Knott (2008).;
3
Vgl. Rigby/Bilodeau (2005).;
4
Cohen (1977),
S. 83 teilt Korrelationen nach Effekten ein.;
5
Vgl. Baltzer (2013).
Autoren
Univ.-Professor Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker
ist Ordinarius und Lehrstuhlinhaber an der Otto-Friedrich-Uni-
versität Bamberg am Lehrstuhl für BWL, insbes. Unterneh-
mensführung und Controlling.
E-Mail:
Katharina Dietz, Master of Science
Studium der BWL mit Schwerpunkt Controlling, Finance &
Accounting an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg. Sie hat
die Online-Umfrage im Rahmen der Masterarbeit am Lehrstuhl
für Unternehmensführung und Controlling durchgeführt und ist
bei der BSH Hausgeräte GmbH im Controlling tätig.
E-Mail:
Dr. Patrick Ulrich
ist Akademischer Rat am Lehrstuhl für BWL, insbes. Unterneh-
mensführung und Controlling an der Otto-Friedrich-Universität
Bamberg.
E-Mail:
Abb. 10: Existenz eines Instrumentenverantwort-
lichen im Unternehmen
CM November / Dezember 2015
