mittlere Nutzungshäufigkeit
(arithmetisches
Mittel [M = 4,21]). Die durchschnittliche Vari-
anz beträgt 2,05, die durchschnittliche Stan-
dardabweichung 1,43. Mehr als
ein Drittel
der
abgefragten Instrumente wird
häufig bis sehr
häufig
genutzt (7). Knapp die Hälfte (9) liegt im
durchschnittlichen Bereich der Nutzungshäu-
figkeit. Nur vier Instrumente werden
eher sel-
ten
verwendet. Darunter fallen unter anderem
die Generischen Strategien nach
Porter
sowie
die
Ansoff-Matrix
. Dies ist deshalb
verwun-
derlich
, da beide Wissenschaftler bedeutend
für die Lehre und Entwicklung des Strategi-
schen Managements sind. Ein Erklärungsan-
satz für dieses Ergebnis könnte darin bestehen,
dass ein Unternehmen seine Strategie nach
den Generischen Strategien von Porter nicht
explizit benennt. In den Unternehmensstrate-
gien selbst aber werden mit ziemlicher Wahr-
scheinlichkeit Aspekte nach Porter berücksich-
tigt. Ebenso könnte es sich mit der Ansoff-Ma-
trix verhalten. Die geringe Nutzungshäufigkeit
der Ansoff-Matrix geht mit einem niedrigen
Bekanntheitsgrad einher. Sieben Probanden
gaben an, dieses Instrument nicht zu kennen.
Ebenso verhält es sich mit dem 7-S-Konzept.
Anzahl eingesetzter Instrumente
Zwar werden die Instrumente nur mit einer eher
mittleren Häufigkeit (arithmetisches Mittel =
4,21, 4 = manchmal) verwendet, pro Unterneh-
men werden im Durchschnitt jedoch 18 der 20
abgefragten Instrumente angewendet. Dies ist
– verglichen mit anderen Studien – ein hoher
Wert. Aus der Studie von Knott
2
resultiert, dass
durchschnittlich 12,4 Instrumente in Unterneh-
men eingesetzt werden. Bei Rigby/Bilodeau
3
sind es 12,5 Instrumente.
Zusammenhang von Unterneh-
mensgröße und Strategischen
Managementinstrumenten
Aufgrund der Spannbreite der Anzahl genutzter
Instrumente (von 12 bis zu 20 angewandten
Instrumenten) galt es zusätzlich, die Einfluss-
faktoren auf die Nutzung zu eruieren. Man
könnte von der Annahme ausgehen, dass die
Größe eines Unternehmens positiv mit der
Anzahl eingesetzter Instrumente korreliert. Zur
Instrumentenverständnis in der Praxis
Der Begriff des Instruments ist umstritten.
Nicht nur in der Theorie, sondern auch in der
Praxis sind vielfältige Synonyme verbreitet. 26
Prozent der Probanden verstehen Instrumente
als Hilfsmittel, 20 Prozent als Standardisierung,
11 Prozent als Unterstützung des Entschei-
dungsprozesses, 11 Prozent als Begleitung der
Zielbildung, 10 Prozent als Teil des Informati-
onsprozesses, 8 Prozent als funktionale Unter-
stützung, 8 Prozent als Steigerung der Trans-
parenz, 4 Prozent als Teil von Aufgaben und
2 Prozent als Bereitstellung von Informationen.
Nutzung Strategischer Manage-
mentinstrumente in der Praxis
Zur Analyse der Nutzungshäufigkeit in der Praxis
wurden 20 verschiedene Strategische Manage-
mentinstrumente herangezogen. Die Auswahl
begründet sich in der Auswertung verschiedener
Sach- und Lehrbücher
1
zum Strategischen
Management. Dabei ergaben sich folgende In-
strumente aufgrund ihrer häufigen Behandlung
in den analysierten Lehrwerken als Selektion
für die Online-Umfrage:
-
7-S-Konzept nach McKinsey
-
ABC-/XYZ-Analyse
-
Ansoff-Matrix
-
Balanced Scorecard
-
Benchmarking
-
Branchenstrukturanalyse
-
Budgetierung
-
Erfahrungskurve
-
EVA
TM
-
Generische Strategien (Porter)
-
Lebenszyklusanalyse
-
Lückenanalyse (Gap)
-
Marktanalyse
-
Risikoanalyse
-
ROI/ROCE
-
Shareholder Value
-
SWOT-Analyse
-
Szenariotechnik
-
Vision
-
Wertkettenanalyse
Die Ergebnisse zur Abfrage der Nutzungshäufig-
keit sind in Abbildung 5/6 dargestellt.
Durchschnittlich
erfahren die abgefragten
Strategischen Managementinstrumente eine
Planung
Konsolidierung
Business
Intelligence
BPS-
ONE
®
Prozessoptimierung, Planungs-
sicherheit, valides Zahlenwerk
und die intelligente Vernetzung
aller Unternehmensbereiche
vereint in einer Software.
Leadership
Intelligence
“Die mit BPS-ONE
®
erreichte
Zeitersparnis kann durchaus
in der Größenordnung einer
Mannwoche pro Monat
bewertet werden.”
Lothar von Arnim, Borries GmbH, Pliezhausen
CM November / Dezember 2015
