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Überprüfung dieser Hypothese wurden die Kor-
relationskoeffizienten zwischen Mitarbeiterzahl
und Umsatz (als Determinanten der Unterneh-
mensgröße) und der durchschnittlichen Nut-
zungshäufigkeit von Instrumenten sowie der
durchschnittlichen Anzahl der angewandten
Instrumente berechnet. Die Ergebnisse sind in
Abbildung 7 dargestellt.
Zur Interpretation der resultierten Korrelations-
koeffizienten wurde die Effekteinteilung nach
Cohen
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herangezogen (vgl. Abbildung 8).
Aus dieser Einteilung geht hervor, dass zwi-
schen den untersuchten Merkmalen
nur ge-
ringe bis mittelstarke Zusammenhänge
existieren. Es bestehen durchweg positive
Korrelationen. Dabei hat die Mitarbeiterzahl
einen etwas stärkeren Einfluss auf die Anzahl
und die Nutzungshäufigkeit der Instrumente
als der Umsatz. Dieser besitzt auf die Anzahl
genutzter Instrumente sogar nur einen gerin-
gen Effekt.
Auswirkungen und Einflüsse
Strategischer Management-
instrumente
Der Verwendung Strategischer Managementin-
strumente werden von den Teilnehmern der
Online-Umfrage mehrere positive Einflüsse zu-
geschrieben. Mit Hilfe Strategischer Manage-
mentinstrumente können in der Selbsteinschät-
zung bessere Kenntnisse über den relevanten
Markt sowie über relevante Wettbewerber er-
worben (n=21) werden. Zudem wird der Strate-
gische Managementprozess vereinfacht (n=19)
und die Mehrzahl der teilnehmenden Unterneh-
men (n=18) sieht in der Instrumentennutzung
sogar eine Möglichkeit zur Verbesserung des
Ergebnisses. Seltener werden Auswirkungen
auf sogenannte weiche Faktoren (beispiels-
weiseMitarbeitermotivation undUnternehmens-
klima) festgestellt (s. Abbildung 9).
Management der Instrumente
innerhalb der Unternehmen
Strategische Managementinstrumente werden
nicht nur eingesetzt oder genutzt, es sind auch
mehrere Personen und Abteilungen beteiligt. In
den letzten Jahren wurde auch vermehrt die
Frage gestellt, ob und inwieweit es für Instru-
mente ein formalisiertes „Management“ im
Sinne eines Implementierungs-, aber auch Ab-
management-Prozesses geben sollte.
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Interes-
sant erscheint, dass in 64 Prozent kein klarer
Verantwortlicher für die entsprechenden Stra-
tegischen Managementinstrumente im Unter-
nehmen existiert (vgl. Abbildung 10):
Eine Aufgaben- und Prozessbeschreibung für
den Umgang mit Instrumenten liegt in 54 Prozent
der Unternehmen vor – in 46 Prozent der Unter-
nehmen jedoch nicht. Eine transparente Auflis-
tung der im Unternehmen überhaupt vorhande-
nen Strategischen Managementinstrumente liegt
hingegen nur in 21 Prozent der Unternehmen vor.
Letztlich
stimmen aber 86 Prozent der Be-
fragten der Aussage zu, das Unternehmen
könne nur erfolgreich sein, wenn die „richti-
gen“ Strategischen Managementinstrumen-
te eingesetzt würden
. 58 Prozent der Befrag-
ten wüssten deshalb gerne mehr über den Erfolg
der Instrumente.
In der Praxis verfolgt aber nur ca. die Hälfte der
Unternehmen ein formalisiertes „Instrumenten-
controlling“: 52 Prozent der Befragten schätzen
den Erfolg eines Instruments vor Implementie-
Abb. 6: Anzahl genutzter Instrumente pro Unternehmen
Abb. 7: Korrelationen zwischen Mitarbeiterzahl/Umsatz und Nutzungshäufigkeit/Anzahl genutzter
Instrumente (Korrelation 1)
Abb. 8: Einteilung der Korrelationen nach Cohen
Abb. 9: Auswirkungen des Einsatzes Strategischer Managementinstrumente
Strategische Managementinstrumente in der Unternehmenspraxis
