03/18 personalmagazin
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Das Interview führte
Katharina Schmitt.
kommt einer erfolgreichen Beschaf-
fungsstrategie besondere Bedeutung
zu.
personalmagazin:
Digitale Technologien
dienen dann als Unterstützungswerk-
zeuge der Beschaffungsstrategie?
Strohmeier:
Nun, das wäre die erste
erwähnte Variante einer nachge-
lagerten Unterstützung der Be-
schaffungsstrategie mit digitalen
Technologien. Eine weitergehende,
zunehmend geforderte Variante
wäre aber eben, die Potenziale digi-
taler Technologien schon in die For-
mulierung der Strategie einfließen
zu lassen. Anknüpfend an obiges
Beispiel könnte ein „Candidate Re-
lationship Management“ eine sol-
che digitale Beschaffungsstrategie
für Software-Ingenieure sein. Dazu
werden – analog zum Customer Re-
lationship Management – die Poten-
ziale digitaler Medien systematisch
zum Aufbau und zur Pflege von posi-
tiven Beziehungen mit potenziellen
Mitarbeitern genutzt, um positive
Effekte auf Arbeitgeberattraktivität,
Bewerbungsintention et cetera zu er-
zielen. In diesem Sinne sollten künf-
tige Personalstrategien über einen
„Digitalisierungsteil“ verfügen be-
ziehungsweise von einer HR-Digita-
lisierungsstrategie begleitet werden.
personalmagazin:
Werden durch die
digitale Transformation Menschen in
HR langfristig obsolet werden?
Strohmeier:
Nein. Auch wenn einige
Autoren „HR Robotics“ als Zukunft
ansehen, ist klar, dass digitale Per-
sonalarbeit immer in Kombination
mit analoger, das heißt von Men-
schen durchgeführter Personalarbeit
erfolgen wird. Dies ist zunächst aus
technischen und rechtlichen Grün-
den so. Trotz ständig fortschreitender
Entwicklungen sind keineswegs alle
personalwirtschaftlichen Aufgaben
digitalisierbar. Weiter erfordern auch
rechtliche Gründe eine analoge Perso-
nalarbeit, insbesondere analoge Ent-
scheidungen.
personalmagazin:
Technische und
rechtliche Restriktionen bilden also
die Grenzen der digitalen Transfor-
mation?
Strohmeier:
Notwendigerweise, ja.
Noch deutlich wichtiger als techni-
sche und rechtliche Restriktionen
sind allerdings personalwirtschaftli-
che Gründe, die gegen eine vollstän-
dige Digitalisierung sprechen – auch
dort, wo diese technisch möglich und
rechtlich zulässig wäre. Die Digitali-
sierung der Mitarbeiterkommunika-
tion bildet ein Beispiel. Einfachere
Kommunikationsvorgänge wie die
Übermittlung von Gehaltsinformati-
onen sind unproblematisch digitali-
sierbar und in vielen Unternehmen
auch schon lange digitalisiert. Grund-
sätzliche Kommunikationsvorgänge
zum Arbeitsverhältnis könnten zwar
aus technischer und rechtlicher Sicht
digitalisiert werden, sollten es aber
aus personalwirtschaftlicher Sicht
nicht. Kommunikationsvorgänge wie
die Anerkennung einer besonderen
Leistung oder ein Kritikgespräch an-
lässlich eines Fehlverhaltens etwa
über „Chatbots“ oder „Interactive
Voice Response“ vollständig zu digita-
lisieren, ist natürlich keine gute Idee.
Eine zentrale Herausforderung jeder
Digitalisierungsstrategie der Perso-
nalarbeit besteht also genau darin,
die individuell richtige Mischung aus
digitaler und analoger Personalarbeit
zu finden.
„Personalverantwort
liche müssen die eigene
Digitalisierung so voran-
treiben, dass die Digita-
lisierung des gesamten
Unternehmens ermög-
licht wird.“
