personalmagazin 3/2018 - page 42

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ORGANISATION
_HR-STRATEGIE
personalmagazin 03/18
D
as Personalwesen blickt auf
eine lange Historie in Wirt-
schaftsunternehmen zurück:
Zu Beginn der 1970er-Jahre
bekam die damalige Lohnbuchhaltung
als verlängerter Arm des kaufmänni-
schen Bereichs erstmals eine gewisse
Eigenständigkeit. Die Personalabteilung
wurde von anderen kaufmännischen
Aufgaben wie Kostenrechnung, Finan-
zen und Einkauf gelöst. Sie übernahm
die Funktionen der Personalplanung,
-beschaffung und -auswahl sowie Aus-
bildung. Gleichzeitig wurde sie anstelle
Von
Gunther Olesch
der Geschäftsleitung Verhandlungspart-
ner für die Arbeitnehmervertreter.
In den 1980er-Jahren etablierten sich
die Personal- und Organisationsentwick-
lung, die den Stellenwert des Personalwe-
sens bereicherten. Die Flexibilisierung
der Arbeitszeit und -organisation,
Gruppen- und Projektarbeit, Wissens-
und Change Management ab 1990 hat
schließlich entscheidend dazu beigetra-
gen, dass Personalmanagement heute
zu einem strategischen Schwerpunkt in
modernen Unternehmen geworden ist.
Die dementsprechend hinzugekom-
menen Aufgaben führten dazu, dass
innerhalb des Personalmanagements
verschiedene Abteilungen für unter-
schiedliche Themen zuständig sind.
Diese Abteilungsstrukturen werden
primär nach Funktionen aufgebaut.
Daraus wiederum entwickelten sich
unterschiedliche Fachkompetenzen
und Verantwortlichkeiten. Während vor
dreißig Jahren ein Personalmitarbeiter
alle Themen des Ressorts behandelt hat-
te, gibt es heute Experten für einzelne
Themen: Ausbilder, Personalentwickler,
Personalreferenten für Personalbeschaf-
fung und -betreuung, Organisations-
entwickler. Als großer Nachteil dieser
Entwicklung zeigt sich, dass die Kunden
des Personalmanagements, und zwar Mit-
arbeiter wie Führungskräfte, unterschied-
liche Ansprechpartner je Personalthema
haben. Die Bildung unterschiedlicher
Fachkompetenzen innerhalb des Perso-
nalmanagements kann Mauern der Ab-
grenzung entstehen lassen.
Kunden interessiert nur das Resultat
Um die Verstrickung solcher, allein funk-
tionaler Organisationen aufzulösen, ist
das Denken und Handeln in Prozessen
elementar. Unsere Kunden interessiert
nur das Resultat, und ein Resultat steht
am Ende eines Prozesses. Funktionale
Organisationen des Unternehmens müs-
sen sich deshalb in Zukunft in Richtung
Prozessorganisationen ausrichten. Da-
durch wird der Kunde optimal betreut
und schätzt die HR-Dienstleistung.
Bei der Phoenix Contact haben wir
diesen Ansatz der Prozessorganisation
umgesetzt: Ein Prozess wird in mehrere
Schritte unterteilt. Diese Prozessschritte
können ehemalige funktionale Aufga-
Das Gesicht von HR
PRAXIS.
Der Verantwortliche des HR-Prozesses ist Ansprechpartner von Geschäfts-
leitung und Mitarbeitern bei Phoenix Contact. Als HR-Face agiert er auf Augenhöhe.
© SIRAANAMWONG / THINKSTOCKPHOTOS.DE
Das HR-Face: HR muss sich
zeigen, um face-to-face mit der
Geschäftsleitung zu arbeiten.
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