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03/17 PERSONALquarterly
Quelle: Eigene Darstellung
alpartnern Echtzeitdaten und relevante Auswertungen bzw.
Auswertungsmöglichkeiten zur Verfügung stellen, sind echte
„Business Partner“. Business Cases, die heute entweder gar
nicht oder als einfacher „Dreisatz“ aus Kosten und vermuteten
Umsätzen mittels Szenariovergleichen berechnet werden, wer-
den durch People Analytics auf wesentlich robustere Beine
gestellt.
All dies hat gravierende Konsequenzen für die „Kultur“ und
Vorstellung darüber, was eine Tätigkeit in HR ausmacht, sowie
für die Struktur und Organisation von HR im Allgemeinen.
Analytische Skills werden an Bedeutung gewinnen, während
die tradierte breite (und oftmals unspezifizierte) Entwicklung
in HR hinein verlieren wird. Natürlich werden längst nicht
alle zukünftigen Personaler Wirtschaftsmathematiker, Infor-
matiker oder Netzwerkanalytiker sein. Aber das Gewicht, dass
verschiedenen HR-Aufgaben beigemessen wird, wird sich ver-
schieben. Was bedeutet das, insbesondere für die HR-Funktion,
ihre Organisation und Verankerung im Unternehmen? Ver-
schiedene Szenarien sind denkbar:
1. People Analytics als Skill-Set: (Alle/viele) Personaler haben
analytische Skills.
2. People Analytics als Competence Center. Vergleichbar mit
Themen wie Rekrutierung oder Compensation & Benefits
setzen sich Experten in der Tiefe mit dem Thema auseinan-
der.
3. People Analytics als flexible Organisationsform: HR, wie wir
es heute kennen, weicht einer flexiblen, datengesteuerten
Netzwerkorganisation.
Ein wahrscheinliches Szenario ist die Mischung der drei Ideen.
Schon heute investieren viele Unternehmen in People Ana-
lytics, indem oftmals im HR-Strategiebereich Expertenteams
verankert werden. Aber auch in der Breite werden HR-Pro-
fessionals analytische Skills aufbauen müssen, um beratende
Aufgaben (als Business Partner) glaubhaft wahrnehmen zu
können. Die Digitalisierung und auch People Analytics werden
nicht – wie manchmal befürchtet – zu einer Abschaffung von
HR führen. Auch zukünftige Unternehmen müssen einstellen,
vergüten, führen, befördern etc. Die Frage, wer diese Aufgaben
formal übernimmt, ist aber unbestimmter als zuvor. Denkbar
ist durchaus, dass Netzwerke von externen Experten (Daten-
sicherheitsexperten, Start-ups mit kreativen Software-as-a-
Service-Lösungen, Universitäten mit analytischer Expertise,
Beratungshäuser mit Marktkenntnis etc.) mehr Teile der bis-
herigen Inhouse-HR-Arbeit übernehmen. In manchen Unter-
nehmen wird jedoch auch der Wille steigen, hier stark eigene
Kompetenzen aufzubauen.
Empfehlung:
People Analytics is here to stay. Gestalten Sie die
Entwicklung Ihrer Personalabteilung aktiv mit und nutzen Sie
das Potenzial, das People Analytics bietet.
Praxisnutzen II: Was lerne ich aus Einsichten von People
Analytics außerhalb meines eigenen Unternehmens?
Am besten sind Ergebnisse, die aus dem eigenen Unternehmen
kommen. Sie sind direkt anwendbar und können das eigene
Management leichter überzeugen als Einsichten oder Best
Practices anderer Unternehmen. Trotzdem lohnt sich ein Blick
auf bestehende Evidenz von außerhalb, gerade weil viele Er-
gebnisse zu Fragestellungen imHR übertragbar sind. Wie finde
ich die besten Mitarbeiter? Wie kann ich meine Mitarbeiter am
besten entwickeln? Und wie kann ich verhindern, dass High
Potentials uns verlassen? Alle Unternehmen beschäftigen sich
mit diesen Fragen und die Antworten darauf sind keineswegs
so unternehmensspezifisch, wie oftmals angenommen. Über
viele Studien ergeben sich konsistente Muster, die auch für die
Abb. 2:
People Analytics Toolbox
HR liefert als strategischer
Partner belastbare Business
Cases
Datareporting
Korrelations
analyse
Kausal-
analyse
