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PERSONALquarterly 03/17
SCHWERPUNKT
_HR-ANALYTICS
Aufgabe nicht oder nur schwer transportierbar und erfordert
Anwesenheit (wie z.B. im Rahmen von Montagetätigkeiten am
Fließband, Unterstützungstätigkeiten auf Zuruf), sind die Mög-
lichkeiten für mobiles Arbeiten zwangsläufig eingeschränkt.
Der Zugang zu mobiler Arbeit ist daher nicht gleichmäßig
über alle Berufsgruppen verteilt, sondern vor allem für Wis-
sensarbeiter mit tendenziell höherer formaler Bildung vor-
handen, die Teilaufgaben eigenständig und unabhängig von
Ort, Zeit und Kollegen bearbeiten können (Golden, 2009).
Auch eine unzureichende technische Ausstattung (Laptop,
Diensthandy; schneller, sicherer mobiler Datenzugriff) kann
den Zugang zu mobiler Arbeit erschweren. Können Wünsche
nach mobiler Arbeit aufgrund von mangelnder technischer
Ausstattung nicht realisiert werden, führt dies allem voran zu
Unzufriedenheit und dem Gefühl, unfair behandelt zu werden
(Thompson, 2008).
2. Kein Interesse an mobiler Arbeit: Fehlender Bedarf
auf Mitarbeiterseite kann ein weiterer Hinderungsgrund
sein. Arbeit, die flexibler und portabler wird, löst sich von
den tradierten Nine-to-five-Gepflogenheiten und birgt die
Gefahr, dass die Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben
verschwimmen. Individuen unterscheiden sich in ihren Ab-
grenzungsstrategien: „Segmentierer“ trennen ihre Rollen,
während „Integratoren“ das Vermischen der Rollen befür-
worten und als Gewinn sehen (Rothbard et al., 2005). Mit-
arbeiter in Teilzeit könnten zusätzlich befürchten, durch
weitere Abwesenheit vom Arbeitsplatz den Anschluss an das
Abteilungsgeschehen zu verlieren.
3. Angst vor negativen Konsequenzen bei Nutzung: Wenn
die neue Arbeitsform nicht vorbehaltlos im Unternehmen
akzeptiert ist (d.h., wenn sie nicht in der Organisations- und
Führungskultur verankert ist), können Mitarbeiter befürchten,
Nachteile an anderen Stellen zu erleiden, z.B. bei Beförderungs-
entscheidungen und der Chance für eine Expertenkarriere.
Angst vor negativen Auswirkungen auf die berufliche Weiter-
entwicklung oder vor einer Stigmatisierung als unambitioniert
kann Mitarbeiter von einer Nutzung von mobiler Arbeit abhal-
ten (Thompson, 2008; Williams et al., 2013).
4. Führungskraft als „Gatekeeper“: Oftmals bestimmt die
direkte Führungskraft, ob und in welcher Form Mitarbei-
ter über Angebote informiert werden, wie die Umsetzung
einer Regelung erfolgt und wem der Zugang zum Angebot
gewährt wird (und wem nicht). Eine verbindliche Norm wie
eine Betriebsvereinbarung kann diese „Willkür“ reduzieren
(Berg et al., 2014). Führungskräfte, die ggf. ihre eigenen „Re-
geln“ definieren, stellen dennoch eine ernst zu nehmende
Gefahr für den Erfolg von mobiler Arbeit dar (Eaton, 2003).
Mobile Arbeit wiederum stellt Führungskräfte vor neue He-
rausforderungen. Der Umgang mit mobiler Arbeit hängt mit
dem Führungsstil und der Vertrauensbasis in der Abteilung
zusammen und beeinflusst, wie nutzbar mobile Arbeit für die
Mitarbeiter wird.
Einführung von flexiblen
Arbeitsformen
im Unternehmen
Flächendeckende Nutzung
von flexiblen Arbeitsformen
durch Mitarbeiter
1. Ungeeignete Aufgabe und mangelnde
technische Ausstattung
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 1:
Mögliche Hinderungsfaktoren einer flächendeckenden Annahme
von flexiblen Arbeitsformen
2. Fehlendes Interesse der Mitarbeiter
3. Angst vor negativen Konsequenzen
bei Nutzung
4. Führungskraft als „Gatekeeper“
