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Stakeholdern außerhalb des Unternehmens
einschließen.
·
Aktives Chancen- und Risikomanage-
ment muss zum Werkzeugkasten des
Controllers gehören.
Dabei handelt es sich
nicht um eigenständige Werkzeuge. Viel-
mehr sind alle Planungs- und Steuerungsin-
strumente so zu erweitern, dass mögliche
Bandbreiten der Resultate auf ihre Ursachen
zurückgeführt werden können. Pauschale
Korrekturfaktoren, wie sie Zinsadaptionen
vorsehen, reichen nicht aus.
In der Praxis haben sich viele Unternehmen be-
reits auf den Weg begeben. Eine Reihe neuer
Methoden und Instrumente haben Eingang in
die Controlling-Praxis gefunden. Dazu gehören
auch Beispiele für die Einbeziehung von Ele-
menten Moderner Wertorientierung, wie sie
in dieser Artikelreihe z. T. schon ausführlich
beschrieben wurden. Die Abbildung 4 listet
wesentliche Einflüsse auf die Gestaltung des
Controlling-Systems beispielhaft anhand typi-
scher Werkzeuge auf.
rungen an den Controller-Service bezüg-
lich des Aufbaus und der Pflege von Netz-
werken.
·
Den immateriellen Vermögenswerten ist eine
erhöhte Aufmerksamkeit zu schenken. Mit
dem Integrated Reporting wird es darauf an-
kommen, ob und wie wir als Controller in der
Lage sind, den vernetzten Einfluss der 6 inte-
grierten Vermögensarten (finanzielles, pro-
duziertes, intellektuelles, humanes, soziales
und natürliches Vermögen) auf das Ge-
schäftsmodell ebenso wie die Wirkung der
Ergebnisse auf die relevanten Interessen-
gruppen (Stakeholder) darzustellen und zu
bewerten (siehe Abbildung 3).
·
Und es geht längst um mehr als die Partner-
schaft zu „den Managern“ – das Netzwerk
des Controller-Service muss heute
part-
nerschaftliche Beziehungen zu allen re-
levanten Gruppen im Unternehmen
(F&E, Vertrieb, Einkauf, Kommunikation &
Marketing, Risikomanagement, IT sowie HR
& Betriebsrat) als auch zu den wichtigsten
orientierung berücksichtigen. Grundlage bildet
ein Konzept,
welches auf allen Ebenen der
Wertschöpfung über die Zeit die verschie-
denen Vermögensarten, ihre Wirkungen
und die damit verbundenen Risiken be-
rücksichtigt.“
1
Dabei hat sich in der Praxis gezeigt, dass
auch unter dem Blickwinkel Moderner Wert-
orientierung die klassischen Steuerungsebenen
mit strategischer, Mittelfrist- und operativer
Planung sowie Forecast und Reporting sich
grundsätzlich bewährt haben und sich daher aus
unserer Sicht gegenüber etablierten Steuerungs-
ansätzen nicht grundlegend ändern müssen.
Aber der Horizont ist weiter geworden – er
schließt die Konzepte des Integrated Re-
porting
ebenso ein wie den Ansatz der wirt-
schaftlich relevanten
Qualität
und des daran ge-
bundenen
Reifegrades der Organisation
von
Unternehmen (siehe Abbildung 2).
Damit ergeben sich einerseits neue Einsatzfel-
der für die Zielsetzung, Planung und Steue-
rung und andererseits
erweiterte Anforde-
Abb. 2: Integriertes Führungs- und Controlling-System
Moderne Wertorientierung
