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aus der zunehmenden Zahl maschineller
Sensoren – stehen ihm dafür zur Verfügung.
Eine Bewertung der Innovation bezieht
selbstverständlich dabei die Problemsituati-
on der potenziellen Kunden mit ein.
·
Nachhaltigkeit
wird zunehmend zu einem
wesentlichen Kriterium von Lösungskompe-
tenz. Die Verfügbarkeit von Rohstoffen über
den geplanten Lebenszyklus, ökologische
Verträglichkeit sowohl der Herstellungsver-
fahren als auch der verwendeten Rohstoffe
und ggf. Brennstoffe und Energiearten sind
ein wesentliches Thema, und die Entsorgung
nach der Nutzungsdauer bis hin zum „cradle-
to-cradle“-Ansatz
8
finden zunehmend Ein-
gang in die Bewertungskriterien von Ent-
wicklungsvorhaben. Die Beherrschung der
Folgen des Klimawandels wird die Diskussi-
on über dessen Ursachen ablösen.
Kunden
werden immer sensibler in der Wahrneh-
mung auch sozialer Wirkungen entlang
der Wertschöpfungskette.
Die ausgewo-
gene Berücksichtigung aller Stakeholder-In-
teressen und damit letztlich aller Vermö-
gensarten sind eine zusätzliche Herausfor-
derung bei Innovationsprojekten. Gestützt
wird diese Entwicklung durch globale Re-
porting-Richtlinien wie z. B. G4 der Global
Reporting Initiative oder SAFA der FAO für
den Lebensmittelbereich.
·
Die
Einbindung von unternehmensexter-
nen Partnern
bei der Identifikation und Um-
setzung von innovativen Lösungen wird über
moderne Kommunikationsmedien immer
einfacher. Schlagworte wie „Open Innovati-
on
9
“ und „Crowdsourcing
10
“ sind hier zu nen-
nen. Controller und Manager müssen hierbei
sowohl die juristischen (z. B. patentrecht-
lichen) Aspekte berücksichtigen, die methodi-
schen Kenntnisse (eines angepassten Innova-
tionsprozesses) haben und die ökonomische
Bewertung in einem deutlich komplexeren
Umfeld beherrschen.
Treiber von Veränderungen
Die Tätigkeit erfolgreicher Controller mün-
det in die Identifikation von Verbesse-
rungs-Potenzialen und Handlungsempfeh-
lungen.
Sie nutzen dabei proaktiv das Ma-
nagement der Wertschöpfung über die Zeit, um
den Weg von der strategischen Entwicklung
von Erfolgspotenzialen bis hin zum Zahlungser-
folg konsequent zu begleiten.
Zum Schluss bleibt Controlling trotz aller neuen
Anforderungen die bewährte Kombination von
betriebswirtschaftlicher Zielsetzung, Planung
und Steuerung:
Ziele setzen
Erfolgreiche Unternehmen speisen ihre unter-
nehmenspolitische Orientierung zum einen
aus der Strategie und den daraus abgeleiteten
Zielen. Zum anderen ergibt sie sich aus der
Evaluierung des aktuellen Status und den Er-
fordernissen zum Abbau ersichtlicher Defizite
z. B. in der Instandhaltung und Effizienz von
Arbeitsplätzen, der Entwicklung des Mitarbeiter-
und Kundenstamms oder der Roadmap für
neue Erzeugnisse.
Grundlage in der Lage, Geschäftsmodelle zu
entwickeln. Dazu nutzen sie neben ihren Fähig-
keiten zur Einschätzung der Marktfähigkeit
auch ihre Kenntnisse zur wirtschaftlich relevan-
ten Qualität und zur wirtschaftlich relevanten
Reputation. Aufgrund ihres Überblicks können
sie dabei der Rolle als Moderator innovativer
Prozesse gerecht werden, gemeinsam mit den
Entwicklungsteams, den Qualitätsmanagern
und den Kommunikatoren des Unternehmens
(sowohl intern als auch extern).
Innovation wird als Erfolgsfaktor
und damit
auch als Differenzierungsmerkmal zum Wett-
bewerb in unterschiedlichen Dimensionen
im-
mer bedeutender:
·
Entwicklungszyklen bzw.
Lebenszyklen
von Produkten
, aber auch Dienstleistun-
gen, Prozesse und Geschäftskonzepte wer-
den weiterhin kürzer (ein Trend, der schon
seit vielen Jahren anhält). Eine kontinuierli-
che Beobachtung der Lebenszykluskurven
und die Entwicklung von Frühindikatoren für
den Bedarf von Weiter- und Neuentwicklun-
gen sind daher eine stetige Aufgabe des
Controllers und des Managers.
·
Die zunehmende Informationstransparenz und
insbesondere die technischen Möglichkeiten
der
Individualisierung von Produkten
füh-
ren dazu, dass Innovationen wesentlich viel-
fältiger auftreten. Die Zielsetzung, Planung
und Steuerung hinsichtlich der relevanten In-
novationen wird herausfordernder, Fehlent-
scheidungen haben größere Auswirkungen.
·
Aktuelle
Megatrends
(z. B. die
Digitalisie-
rung
der Wirtschaft und des allgemeinen Le-
bens) führen zu einer
Flut von möglichen
neuen Geschäftsmodellen
. Die meisten
davon werden jedoch nie wirklich ökono-
misch erfolgreich sein. Hier ist es die we-
sentliche Herausforderung an den Controller
in seiner Unterstützungsrolle für den Innova-
tionsmanager, die vom Marketing oder
Marktforschung ermittelten Bedarfe und Be-
dürfnisse der potenziellen Kunden hinsicht-
lich ihres wirtschaftlichen Potenzials zu be-
werten. Neue bzw. andere Informationsquel-
len – z. B. bisher ungenutzte, weil unstruktu-
riert vorliegende Daten sozialer Netzwerke
oder in Echtzeit vorliegende Massendaten
Abb. 5: Controller als Business Partner
CM Januar / Februar 2016
