86
schiedener Prozesse ein und die Achtsam-
keit dafür, dass die bestehenden Schnitt-
stellen den Arbeitsfluss nicht hemmen, son-
dern durch reibungslose Übergabe sowohl
qualitativ als auch terminlich als Nahtstellen
fungieren.
e. Bewerten und Überprüfen
Das Bewerten und Überprüfen der Wert-
schöpfung erfolgt in der Kombination von
Rechnungslegung und Reporting. Dabei geht
es weniger um einen „Blick zurück“ als um
eine Zielerreichungs-Prognose, verbunden
mit der Festlegung erforderlicher Maßnah-
men und der Ableitung zu treffender Ent-
scheidungen.
Mit dem internationalen Rahmenwerk für
ein vernetztes (integriertes) Reporting
13
werden dabei neue Maßstäbe gesetzt, die
in den kommenden Jahren Schritt für
Schritt umzusetzen sind. Dazu gehört von
Anfang an ein
fortschreitendes integ-
riertes Denken
. Dies schließt das Einbe-
ziehen aller verfügbaren Potenziale ein, die
nicht zuletzt ganz wesentlich durch die
Menschen im Unternehmen repräsentiert
werden.
Aufgabe angemessen ist.
12
Um dabei flexibel
auf die Schwankungen der Märkte reagieren
zu können, nutzen eine wachsende Zahl von
Unternehmen eine rollierende Vorschau in
Kombination mit „Erfolgs-Korridoren“ und ei-
ner vorausschauenden Vorbereitung schnell
realisierbarer Maßnahmen.
Steuern
Erfolgreiche Unternehmen steuern in drei Phasen:
d. Begleiten der Durchführung
Die Transformation der Ressourcenströme
aus den eingebundenen Vermögensarten in
marktfähige Kapazitäten der Wertschöp-
fung konstituiert die Kernprozesse jedes
Unternehmens. Ihre Begleitung gehört da-
her auch zu den Kernaufgaben des Control-
lings. Das setzt eine
ausreichende Kennt-
nis des Geschäfts
voraus und die syste-
matische Nutzung des verfügbaren Daten-
stroms. Schließlich gilt es einzuschätzen,
inwieweit die konkreten Prozesse den An-
forderungen des Geschäftsmodells genü-
gen und wo es Handlungsbedarfe gibt. Das
schließt auch das Ineinandergreifen ver-
Planen
Erfolgreiche Unternehmen planen in drei Stufen:
a. Programm- und Maßnahmenplanung zur
strategischen Entwicklung erforderlicher Po-
tenziale und zur Sicherung der Finanzierung
des strategischen Tuns aus dem operativen
Geschäft
Mit der Programm-Planung werden die aus
der Analyse von Stärken und Schwächen
sowie Chancen und Risiken (SWOT) abge-
leiteten Erfordernisse in Szenarien sinnvol-
ler Maßnahmenbündel zusammengefasst.
Dabei benötigen sowohl das strategische
als auch das operative Geschäft gleicher-
maßen Aufmerksamkeit. Ohne ausreichen-
de strategische Erfolgspotenziale wird ein
Unternehmen seine operativen Aufgaben
auf Dauer nicht erfüllen können. Und ohne
operativen Erfolg verfügt das Unternehmen
auf Dauer nicht über die finanziellen Mittel,
um seine Strategie bezahlen zu können. Um
diese Balance zu wahren, nutzen viele Un-
ternehmen die von Kaplan / Norton vor
mehr als 20 Jahren entwickelte Balanced
Scorecard
11
.
b. mittelfristige Planung
Mit der mittelfristigen Planung verschafft
sich die Führung eines Unternehmens ein –
auf wenige wesentliche Faktoren und Kriteri-
en fokussiertes – Bild über die strategie-ori-
entierte Einbindung der Vermögensarten in
das Geschäftsmodell, die dabei zu erwarten-
den Wirkungen und Risiken sowie die Band-
breite möglicher Entwicklungen. Dabei geht
es vor allem darum, die Reaktionsmöglich-
keiten des Unternehmens abzustecken, um
auf Schwankungen im Geschäft flexibel re-
agieren zu können.
c. Ableitung der Budgetplanung aus der mittel-
fristigen Planung und unterjähriger Abgleich
über rollierende Vorschau (rolling forecast)
Die Budgetplanung adressiert die Verant-
wortung für die Umsetzung der geplanten
Ziele an die Leiter der Kostenstellen eines
Unternehmens. Sie sollte daher nicht detail-
lierter und vorausschauender sein, als dieser
Autoren
Dr. Walter Schmidt
ist Inhaber der Firma ask, Angewandte Strategie und Kommu-
nikation. Er ist Executive Adviser des Vorstands im Internatio-
nalen Controller Verein e.V.
E-Mail:
Prof. Dr. Karsten Oehler
ist Vice President CPM, pmOne AG und Professor für Rech-
nungswesen und Controlling an der Provadis Hochschule
Frankfurt.
E-Mail:
Manfred Blachfellner
ist Mitglied der Ideenwerkstatt im Internationalen Controller
Verein e.V.
E-Mail:
Moderne Wertorientierung
