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Rückhalt des CFO / kaufmännischen Leiters
gefordert, die Controller „nicht im Regen stehen
zu lassen“. Viele größere Unternehmen haben
dafür sogenannte „dotted line“-Organisationen
aufgebaut, in denen die Controller neben ihrer
Verankerung in eigenständigen Struktureinhei-
ten zugleich in eine direkte fachliche Verbin-
dung zum CFO eingebunden sind.
Auf gleiche Weise stellt sich in aller Regel die
Situation von Controllern in Tochterunterneh-
men im Rahmen von Konzernstrukturen dar. Als
Berater und Businesspartner wird konsequent
die Grundregel des
„Berichtens für und nicht
über“
gefordert sein, dies ganz im Sinne ge-
meinsamer Verantwortung.
Innovator von Geschäftsmodellen
Erfolgreiche Controller prüfen Geschäftsideen
auf ihre Marktfähigkeit
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und sind auf dieser
ressen durchgesetzt werden sollen. Sie bewer-
ten alle wesentlichen Projekte und Planungen
auf ihre Kompatibilität zu den strategischen Zie-
len und prüfen sie auf ihre diesen Zielen ange-
messene Wirtschaftlichkeit. Diese Funktion
wird aufgrund wachsender Komplexität wirt-
schaftlicher Prozesse ebenso weiter an Bedeu-
tung gewinnen.
„Dabei hat auch der von Controllern zu vollzie-
hende Spagat zwischen aktiver Mitwirkung im
Führungsprozess, dem Einbringen eigener Ide-
en einerseits und der begrenzenden Funktion
als Hüter der Unternehmensinteressen und des
kritischen Counterparts bzw. Sparringspartners
andererseits („Involvement versus Indepen-
dence“) an Bedeutung gewonnen. Controller
müssen in der Lage sein, zwei Hüte zu tragen.“
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Gerade
die Begrenzungs-Funktion erfordert
Mut und Standfestigkeit
. Das sollte berück-
sichtigen, wer sich auf den Weg einer Control-
ler-Laufbahn begibt. Hier ist aber zugleich der
gleiten. Sie verbinden Vorschläge aus allen Be-
reichen des Unternehmens mit dem Geschäfts-
modell und sind Partner für die Weiterentwick-
lung des Geschäftsmodells.
In diesem Falle agieren sie selber innovativ
und leisten einen eigenständigen Beitrag
zur Unternehmensentwicklung.
Diese Aufgaben werden infolge der weiteren
Vernetzung und der sie begleitenden Komplexi-
tät weiter zunehmen.
Zukünftig werden so-
wohl das Wirkungsstufen-
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wie auch das
Risiko-Management
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an Bedeutung gewin-
nen.
Das gilt ebenso für die Steuerung der
Transformation von Potenzialentwicklungen in
reale Liquidität.
Controller
begrenzen
Manger in ihrer Rolle als
„Hüter der Unternehmenswerte“ z. B., wenn sie
unwirtschaftliche Entscheidungen verhindern,
welche auf Grund von Bereichs- und Eigeninte-
Abb. 4: Werkzeuge für die Gestaltung des Controlling-Systems
Moderne Wertorientierung
