wirtschaft + weiterbildung
02_2017
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dass den Unternehmen eigene Mitarbeiter
mit den erforderlichen Kompetenzen feh-
len. Diese Entwicklungstendenz wird sich
verstärken. Wenig gewagt ist die These:
Künftig werden die Unternehmen noch
viel häufiger als heute benötigte Kom-
petenzen auf Zeit einkaufen, statt diese
firmenintern aufzubauen und zu entwi-
ckeln.
Operative Führungsebene ist
in der Pflicht
Ein weiteres Indiz für einen Paradigmen-
wechsel in der Personalentwicklung ist,
dass immer mehr Unternehmen propagie-
ren, dass sich die Personalentwicklungs-
Kompetenz auf die operative Ebene verla-
gert. Das heißt, dass die Mitarbeiter sich
zu Selbstentwicklern entwickeln müssen,
die selbst dafür sorgen, dass sie auch
künftig über die benötigte Kompetenz
verfügen. Und ihre Führungskräfte sollen
sie hierbei unterstützen.
Diskutiert wurde hierüber unter dem
Stichwort „Employability“ in Persona-
lerkreisen bereits seit vielen Jahren.
Dahinter stand die Erkenntnis: Der Ver-
änderungsbedarf in den Unternehmen
ist heute so groß, dass er zentral kaum
noch erfasst werden kann. Zudem ist er
in den einzelnen Bereichen und bei den
einzelnen Mittarbeitern so verschieden,
dass er mit zentral, also zum Beispiel von
der Personalabteilung geplanten Maßnah-
men, nicht mehr befriedigt werden kann
– schon gar nicht in der erforderlichen
kurzen Zeit.
Was lange Zeit jedoch eher eine akade-
mische Diskussion in Personalentwickler-
kreisen war, ist nun in der betrieblichen
Realität angekommen. Nahezu überein-
stimmend betonen heute fast alle größe-
ren Unternehmen, dass die Mitarbeiter
auch selbst für die Entwicklung ihrer
Kompetenz verantwortlich seien.
Doch welche Funktion haben dann künf-
tig noch die firmeninternen Personalent-
wickler? Eine zentrale Aufgabe von ihnen
wird es sein, den Mitarbeitern auf der
operativen Ebene (und ihren Führungs-
kräften) die Tools zur Verfügung zu stel-
len, die diese zum Entwickeln ihrer Kom-
petenz brauchen. Hierbei wird es sich im
Zuge der Digitalisierung der Unterneh-
men (auch diese These ist nicht gewagt)
verstärkt um Online-Tools handeln, wie
sie bereits beim Blendend Learning zum
Einsatz kommen.
Eine weitere Kernaufgabe der Personal-
entwickler wird es sein, für das erforder-
liche Allignment bei der Kompetenzent-
wicklung in der Organisation zu sorgen,
damit zum Beispiel die Führungskräfte
und die Projektmanager im Unternehmen
bei ihrer Arbeit weitgehend das gleiche
Führungs- beziehungsweise Projektma-
nagement-Verständnis haben und nicht
in unterschiedliche Richtungen ziehen.
Diese Kernaufgaben professionell wahr-
zunehmen, setzt auch ein Umdenken
bei den Personalentwicklern in den Un-
ternehmen voraus. Inwieweit ihnen dies
gelingt, wird eine der spannenden Fragen
2017 sein. Sie wird auch über das künf-
tige Standing der Personalentwicklung in
den Unternehmen mitentscheiden.
Albrecht Müllerschön
Umsatz und Bedeutung der Interim-Manager wachsen
Damit liegt der Wert rund 15 Prozent höher als zum Ende
des Jahres 2015 (1,3 Mrd. Euro). Die Zahlen stammen von
der Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e. V.
(DDIM). Die Organisation geht von einem weiter steigenden
Marktvolumen aus. Dieses wird getrieben durch die zuneh
mende Nachfrage nach hoch qualifizierten Spezialisten im
Allgemeinen und den Digitalisierungsbestrebungen vieler
Unternehmen im Speziellen. Insgesamt gehe der Trend
dahin, sich für besondere Projekte und Aufgabenstellungen
externe Experten auf Zeit ins Haus zu holen.
Die Zahl der aktiven Interim-Manager Deutschlands wird
auf 8.000 (Ende 2016) geschätzt. Die Tagessätze liegen
zwischen 1.000 und 1.300 Euro. Sie variieren sehr stark
und sind von vielen Faktoren wie Aufgabenstellung, Funk
tion, Einsatzdauer und Unternehmensgröße abhängig. Die
Automobilindustrie (22,0 Prozent) und der Maschinen- und
Anlagenbau (20,9 Prozent) sind die häufigsten Einsatzbran
chen für Interim-Manager. Die größten Aufsteiger unter den
Branchen sind die Chemie- und Pharmaindustrie sowie die
Verbandserhebung.
Das Honorarvolumen der Interim-Management-Branche hat sich nach ersten
Schätzungen im Jahr 2016 auf einen Wert von knapp über 1,5 Milliarden Euro erhöht.
Finanz- und Versicherungswirtschaft. Die Aufgabenbereiche
Sanierung und Restrukturierung (19,1 Prozent), Prozess
optimierung (16,7 Prozent) und Projektmanagement (14,5
Prozent) standen 2016 ganz oben auf der Einsatzliste der
Führungskräfte auf Zeit. Interessant hierbei: Das Thema
Vakanzüberbrückung (früher eine klassische Aufgabe der
Interim-Manager) ist nicht mehr unter den Top Drei zu finden.
Die DDIM definiert die Berufsstandards, fördert die Qua
litätssicherung und unterstützt den Wissenstransfer ihrer
Mitglieder. Die Mitgliedschaft in der Dachgesellschaft gilt
als Ausweis für hohe Qualität und Kompetenz im Interim-
Management. Die Dachgesellschaft widmet sich der öffent
lichen Anerkennung und dem beständigen Wachstum der
Branche. Als ihre international vernetzte Stimme versorgt
sie Wirtschaft, Politik und Öffentlichkeit mit relevanten
Informationen und ist Ansprechpartner für alle Fragen zum
Interim-Management. Die legitimen Interessen ihrer Mit
glieder vertritt sie unabhängig und überparteilich.
