forderung für das ganze Unternehmen
dar. In der Praxis sollte ein Resilienzma
nagement …
1.
die Achtsamkeit für schwache Signale,
Fehler und kleine Störungen stärken.
Nicht ein Ereignis führt zur Krise, son
dern das Zusammenwirken mehrerer
kleiner Vorkommnisse
2.
bisherige regelmäßig Vorgehensweisen
hinterfragen, zum Experimentieren
ermutigen und Fehler als Lernchance
nutzen
3.
die Entscheidungsfreude unter Unsi
cherheit fördern. 100-prozentig „rich
tige“ Entscheidungen gibt es in einem
volatilen Umfeld nicht mehr
4.
die Fachexpertise „vor Ort“ und die Er
fahrungen in „diversen“ Teams wert
schätzen. Sie haben Vorrang
5.
die Konzentration der Kräfte fördern,
um nicht in die Überforderungsfalle zu
geraten
6.
ein positives Teamklima schaffen – mit
umfassender gegenseitiger Information
und dem Gefühl psychologischer Si
cherheit
7.
eine „Sowohl-als-auch-Haltung“ ent
wickeln helfen (Stichwort: Ambigui
tätstoleranz)
8.
funktionierende Kommunikationswege
etablieren und pflegen, Vision und
Werte klären
9.
vielfältige Netzwerke intern und extern
aufbauen
10.
Veränderungskompetenz und innere
Stärke entwickeln.
Diese zehn Punkte dienen der Orientie
rung, wenn Unternehmen sich fragen,
welche Aufgaben ein Resilienzmanage
ment haben kann. McManus und ihre
Mitstreiter forderten bereits 2007 in einem
Forschungsbericht: „Systems must be
more flexible or they risk becoming re
dundant.“ Und genau darauf kommt es
an: Ein Unternehmen sollte mehr denn
je situationselastisch agieren können, um
gestärkt aus Krisen hervorzugehen.
Jutta Heller
Erding.
Hauptgebäude der Hochschule für angewandtes Management (HAM).
Foto: Pichler
