wirtschaft + weiterbildung
07/08_2017
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nehmen aktuell stehen, gilt: Sie sind nicht
neu. So liest man in den Fachzeitschriften
und hört man auf Kongressen zum Bei-
spiel seit fast zwei Jahrzehnten:
• „Die Führung in den Unternehmen
muss sich verändern.“
• „Die Unternehmen müssen schneller
und flexibler auf Marktveränderungen
reagieren.“
• „Die cross-funktionale Zusammen
arbeit muss intensiviert werden.“
• „Die Entwicklung im IT-Bereich ist der
zentrale Treiber der Veränderung im
Unternehmen.“
Deshalb ist die Nervosität, mit der aktu-
ell solche Themen wie „Industrie 4.0“,
„Digitale Transformation“ und „Agilität“
diskutiert werden (und der Hype, den
die Beraterszene hierum entfacht), eher
eine Indiz dafür, dass das Management
in vielen Unternehmen aufgrund seiner
mentalen Fixierung auf den kurzfristigen
Erfolg viele Entwicklungslinien im Unter-
nehmensumfeld entweder „verschlief“
oder ihnen im Alltagsgeschäft nicht die
nötige Beachtung beimaß.
Albrecht Müllerschön
Thema
1997
2017
Zukunft
Unternehmens-
struktur
Es gibt noch die Unternehmensfamilie die
„Siemensianer“, „die Opelaner“ ...
(Groß-)Unternehmen haben weitgehend eine
Holding-Struktur mit einer Mutter- und vielen
Tochtergesellschaften. Die Frage, was verbin-
det uns noch, gewinnt an Bedeutung.
Unternehmen sind zunehmend lose Bezie-
hungsnetzwerke. Die Zusammenarbeit von
Unternehmen und Mitarbeiter ist meist eine
Kooperation auf Zeit.
Arbeitsform
Die Mitarbeiter arbeiten für Abteilungen,
Bereiche, (fast) jeder hat noch seine klar
umrissenen und abgegrenzten Aufgaben.
Eine bereichsübergreifende Team-Projektar-
beit dominiert.
Die Kernleistungen der Unternehmen
werden zunehmend in unternehmensüber-
greifenden Netzwerken und mithilfe vieler
externer Dienstleister sowie Mitarbeiter auf
Zeit erbracht.
Informations-
technologie
IT wird zum Optimieren, Neustrukturieren
lokaler Arbeitsprozesse genutzt.
IT ist der zentrale Treiber der Veränderung.
Sie durchzieht die Unternehmen, wie das
Nervensystem den menschlichen Körper,
die meisten Prozesse in den Unternehmen
laufen computergestützt ab.
Unternehmen sind in digitale Netzwerke ein-
gewoben. Die meisten operativen Prozesse
laufen vollautomatisiert und netzgestützt ab.
Firmeninterne
Personalent-
wicklung
PE versteht sich als „strategischer Partner
der Unternehmensführung“. Man plant lang-
fristig strategisch.
Strategische PE ist immer schwerer möglich,
da belastbare Zukunftsprognosen auch
bezüglich des Personal-/Kompetenzbedarfs
kaum noch möglich sind.
PE entwickelt sich zunehmend zum Dienst-
leister für die Mitarbeiter auf der Shopfloor-
Ebene und ihre Führungskräfte, sie schafft
Rahmenbedingungen für selbstorganisiertes
Lernen, stellt Tools zur Verfügung.
Führung
Führung erfolgt weitgehend top-down. Die
Führungskräfte verstehen es als ihre Kern-
aufgabe, ihre Mitarbeiter bei ihrer Arbeit
anzuleiten und zu motivieren.
Führung versteht es zunehmend als ihre
Kernaufgabe, die (bereichsübergreifende)
Zusammenarbeit zu organisieren und zu
koordinieren.
Kernaufgabe von Führung wird es zuneh-
mend, Sinn zu vermitteln, Spezialisten in
das Team einzubinden und diese auf das
gemeinsame Ziel einzuschwören.
„Gute“ Mitar-
beiter
Sie sind fachlich fit und erfüllen die ihnen
übertragenen Aufgaben zuverlässig.
Sie sind Teamarbeiter, die über den „Teller-
rand“ hinausschauen.
Teamarbeiter erkennen selbst, was es zu tun
gilt, und entwickeln ihre Kompetenz eigen-
verantwortlich weiter.
Coaching
Coaching spielt im Bereich Weiterbildung
und PE nur eine marginale Rolle. Zielperso-
nen sind fast ausschließlich „Executives“.
Coaching hat sich zu einem allgemein aner-
kannten PE-Instrument für Fach- und Füh-
rungskräfte und Teams entwickelt.
Die Bedeutung individueller Förder- und Ent-
wicklungsmaßnahmen steigt weiter
Weiterbildung
Sie erfolgt weitgehend in Präsenztrainings.
Sie erfolgt zunehmend mittels Lernarchitek-
turen, die Online-Lernen mit Präsenzsemina-
ren verknüpfen.
Die digitalen Medien und das selbstgesteu-
erte Lernen im Projekt- und Arbeitsalltag
spielen eine immer größere Rolle.
Teamentwick-
lung
Sie beschränkt sich weitgehend auf Teambil-
dung (Formieren neuer Teams) – häufig mit
Outdoor-Maßnahmen gekoppelt.
Sie zielt in der Regel darauf ab, die Leistung
bestehender (Arbeits-)Teams zu steigern –
meist im Rahmen laufender Projekte.
Sie zielt primär darauf ab, aus einer Vielzahl
von Spezialisten „Hochleistungsteams“ zu
bilden, die zeitlich begrenzt kooperieren.
Was hat sich in den letzten 20 Jahren verändert?
Übersicht.
Grundlage eines Planungsprozesses kann eine Übersicht wie die folgende sein, die bei einem
Workshop mit den Personalverantwortlichen in einem mittelständischen Unternehmen entstand:
