learntec special
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wirtschaft + weiterbildung
01_2016
sche und -bedarf bestehen. Die Perfor-
mancewerte des Mitarbeiters sind darin
aufgezeichnet, ebenso seine Potenziale,
selbstverständlich auch Zielvereinbarun-
gen. Dieses System erfasst seine Entwick-
lung und lässt auch Entwicklungsbedarfe
erkennen. Integriert heißt in logischer
Konsequenz dann auch, dass sich E-
Learnings gleich aus derselben Plattform
heraus nutzen lassen. Das bedeutet: Der
Nutzer sieht beispielsweise, dass für ihn
eine konkrete Vertriebsschulung sinnvoll
ist, sofort kann er dann einen entspre-
chenden Trainingskurs anstoßen.
Letztlich dient die Software auch dazu,
bereits begangene „Sünden“ der Perso-
nalentwicklung ein zweites Mal zu ver-
hindern. Denn sie erkennt Muster und
bietet dem verantwortlichen Manager Lö-
sungsvorschläge an. Welche Handlungs-
muster lagen etwa vor, wenn ein Mitar-
beiter gegangen ist? Und wie wahrschein-
lich ist es, dass auch andere Mitarbeiter
mit ähnlichen Werten das Unternehmen
verlassen könnten? Auf derlei Fragen
muss die Software Antworten bieten kön-
nen.
Digitalisierung auch in der
Mitarbeiterförderung
Keine Frage: So Unternehmen es tatsäch-
lich wollen, ist bereits heute eine große
Zahl an digitalen Entwicklungschancen
möglich. Das gilt auch für die Stärkung
des Unternehmens von innen heraus, die
aber ebenfalls voraussetzt, dass der Mit-
arbeiter mehr Freiheiten bekommt. Wer-
den beispielsweise gute Vertriebsleistun-
gen oder der erfolgreiche Abschluss einer
sinnvollen Fortbildung in der Talent-Ma-
nagement-Software mit Creditpoints be-
lohnt, ist der Mitarbeiter ganz bestimmt
auch motiviert, mehr Creditpoints zu
erreichen. Denn ab einer bestimmten
Anzahl wird er incentiviert, zum Bei-
spiel in Form eines halben Urlaubstags.
Ziemlich logisch also, dass sowohl Per-
sonalverantwortliche als auch Mitarbeiter
diese Software regelmäßig nutzen. Eine
Win-Win-Situation ergibt sich schließlich
daraus, dass der Mitarbeiter derart trans-
parenter wird, leichter zu beurteilen ist
und auch seine Fähigkeiten und Optimie-
rungspotenziale viel einfacher zutage tre-
ten. Daraufhin können moderne Talent-
Management-Lösungen proaktiv nach
bestimmten Skills und Profilen suchen
und bei internen Stellenausschreibungen
nach entsprechenden Mitarbeitern fahn-
den. Ergo kommt die Stelle zum Mitarbei-
ter und nicht mehr umgekehrt.
Man sieht also, dass der wichtigste
Grundsatz der digitalen Ökonomie – aus
Wertschöpfungsketten werden Wert-
schöpfungsnetze – auch im Talent Ma-
nagement Einzug gehalten hat. Die ge-
samte Arbeitswelt ändert sich, operative
Prozesse wachsen zusammen. Erfolge
des Managers müssen in Echtzeit verar-
beitet und stante pede in die Beurteilung
miteinbezogen werden.
Heute finden gewaltige Umbrüche der
Arbeitswelt statt und längst ist es nicht
mehr zeitgemäß, von einer „Personalver-
waltung“ zu sprechen. Dies war der Ort
mit gewaltigen Aktenschränken, in denen
Mitarbeiterprofile lediglich verstaubten
und nicht aktiv weitergepflegt wurden.
Flexible Arbeitszeit- und Arbeitsort
modelle werden immer wichtiger – und
nur das softwaregestützte Personal- und
Talent Management ist in der Lage, diese
Entwicklung professionell zu begleiten.
Denn wo und wie sonst soll ein Top-Ma-
nager, der nur noch alle 14 Tage einmal
in seinem Büro anwesend ist, langfristig
gerecht beurteilt werden? Wie will man
seine Entwicklung aufzeichnen und in
Echtzeit darauf eingehen, wenn nicht mit
digitaler Unterstützung?
Algorithmische Präselektion
verhindert Diskriminierung
Wie wichtig leistungsfähiges software
basiertes Talent Management ist, zeigt
auch die Untersuchung der Bamberger
Wissenschaftler: „Wie die Ergebnisse zei-
gen, ist über die Hälfte der Studienteil-
nehmer der Meinung, dass eine compu-
tergestützte Selektion von Bewerbungen
die Vorauswahl beschleunigt. 43,0 Pro-
zent denken zudem, dass eine algorithmi-
sche Präselektion eine diskriminierungs-
freie Vorauswahl der Kandidaten fördert.
Jeweils etwas weniger als drei von zehn
antwortenden Unternehmen vertreten die
Ansicht, dass eine computergestützte Se-
lektion von Bewerbungen die Vorauswahl
grundsätzlich einfacher sowie effektiver
macht.“
Es ist ein Treppenwitz, wenn Unterneh-
men sich einerseits mit Marketingauto-
matisierung beschäftigen und erkannt
haben, dass der moderne Konsument
die Nase voll hat von altmodischer
Push-Werbung, und er eben nicht mehr
möchte, dass sein Briefkasten von Wer-
bemüll verstopft wird, der ihn nicht im
Mindesten interessiert. Diese Unterneh-
men versuchen aber andererseits, dem
Fachkräftemangel und den Herausforde-
rungen der internen Personalarbeit mit
Tabellenkalkulation Herr zu werden. Be-
vormundete Mitarbeiter verlassen heute
das Unternehmen schneller, als es der
R
„Welche Handlungsmuster lagen vor, bevor ein
Mitarbeiter ging? Und wie wahrscheinlich ist es,
dass auch andere Mitarbeiter gehen?“
Dr. Carsten
Busch
ist Regional Mana-
ging Director CEE
(Central, Eastern
Europe) bei Lumesse. Er hat 15 Jahre
lang Erfahrungen im Bereich Talent-
Management-Software gesammelt.
Seine Doktorarbeit befasste sich mit
dem Thema „Umstrukturierung und
Optimierung von HR-Prozessen durch
webbasierte Technologien“. Lumesse
ist ein globaler Anbieter von Talent-
Management-Lösungen, der lokale
und globale Perspektiven verbindet.
Lumesse GmbH
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