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bestimmte Kriterien (wie Ausbildungs-
oder Verkaufserfolg).
Voraussetzungen und Grenzen
Die Einführung von People Analytics
hat ein großes Potenzial, ist aber kein
Selbstläufer. Wir erläutern im Folgenden
vier Erfolgsfaktoren. Zusätzlich stellt
der rechtliche und ethische Rahmen ei-
nen essenziellen Faktor dar (siehe Kas-
ten „Hintergrund“). Als erstes sind Auf-
tragsklärung und Prozessintegration
als Erfolgsfaktoren zu nennen: Organi-
sationen sollten People-Analytics nicht
einführen, um einem Trend nachzuja-
gen, sondern um dort eine Optimierung
herbeizuführen, wo der Schuh drückt.
Wer seine Energie in rituelle Regen-
mierter Algorithmen erstellt werden.
Werden die interessierenden Kriterien
(zum Beispiel Eignung, Gehaltsschwelle
für die Annahme eines Stellenangebots)
durch eine dynamisch gewichtete Kom-
bination von Prädiktoren auf diese Wei-
se vorhergesagt und Ergebnisbefunde
(teil-)automatisiert erstellt, sollte – eine
belastbare Datenbasis und ein auch in-
haltlich durchdachtes Vorgehen voraus-
gesetzt – die Interpretationsobjektivität
und somit die Reliabilität und Validität
der Eignungsbeurteilungen steigen.
Phase 4: Evaluation
Die Evaluation haben wir in unserem
vereinfachten Prozessmodell als vierte
Phase konzipiert. Der entscheidende
Fortschritt besteht aber darin, dass die
Evaluation mit People Analytics nicht
mehr nur eine Phase am Ende des Pro-
zesses ist. Vielmehr stehen kontinuier-
lich Evaluationsdaten zur Verfügung, die
alle Phasen des diagnostischen Prozes-
ses unterfüttern. Jeder Schritt im Ver-
fahren kann jederzeit daraufhin geprüft
werden, ob und in welchem Ausmaß und
zu welchen Kosten er zur Erreichung der
festgelegten Ziele beiträgt.
Beispiele für Daten, die zur Erfolgs-
messung herangezogen werden, sind
der pro Einstellung erforderliche Auf-
wand, die Messung der Akzeptanz des
diagnostischen Prozesses seitens der
Kandidaten oder der Bewährung der
eingestellten Personen in Bezug auf
