52
ORGANISATION
_PERSONALBERATER
personalmagazin 09/17
werden unsere Schnelligkeit bei hoher
Qualität langfristig erhöhen.“
Personalberater begleiten den
Wandel in die digitale Welt
Auch Regina Ruppert, Geschäftsfüh-
rerin von Selaestus Executive Search
und Vizepräsidentin im Bundesverband
Deutscher Personalberater, glaubt an
die Zukunft des Personalberaterbe-
rufs. Professionelle Personalberater,
die Leitungspositionen besetzen und in
engen Kandidatenmärkten aktiv sind,
hätten künftig sogar weitreichendere
Aufgaben: „Personalberater begleiten
aktiv den Wandel von der analogen in
die digitale Unternehmenswelt, sie su-
chen und platzieren für ihre Kunden-
unternehmen genau diejenigen Mana-
ger, die die Digital Leadership voran-
treiben können“, berichtet Ruppert. Die
Digitalisierung mache gerade Mandate
für Executive Consultants komplexer.
Beratungsthemen würden damit so-
wohl inhaltlich als auch kundenseitig
anspruchsvoller. „Die Digitalisierung
verschärft darüber hinaus die Marktbe-
dingungen für professionelle Personalbe-
rater, teilt den Markt in einen qualitäts-
beziehungsweise
prozessgetriebenen
und in einen schnellen, primär preis-
getriebenen“, sagt Ruppert. „Sie macht
den Kandidatenmarkt transparenter und
Profile aus Datenbanken, Netzwerken
und Plattformen leicht abrufbar. Dies
führt zu neuen Marktteilnehmern mit
anderen Geschäftsmodellen.“ So gebe es
Betreiber von Business-Plattformen, die
als Personalberater auftreten und ver-
meintlich schnelle Jobvermittlung ver-
sprechen, CV-Makler, die schnelle Deals
mit Fachkräften und Spezialisten auf Er-
folgsbasis machen wollen, sowie mitar-
beitersuchende Unternehmen, die selbst
Business Networks zur Ansprache von
Kandidaten nutzen und dafür erfahrene
Recruiter aus den Beratungen abwerben
würden. „Personalberatungen reagie-
ren darauf, indem sie weiter ihr Profil
schärfen und sich zugleich an HR-Start-
ups beteiligen, um frühzeitig tragfähige
technologische Trends zu nutzen“, er-
läutert Ruppert. Die Berater müssten
künftig kreative Problemlösungen bie-
ten, exzellente Netzwerke unterhalten
und unternehmerisch agieren. Zudem
seien hohe Qualitätsstandards im Um-
gang mit Kunden und Kandidaten sowie
bei den eingesetzten Tools zu erfüllen:
„Es gilt, Markt- und Branchentrends so-
wie Potenziale frühzeitig zu erkennen,
aufzugreifen und umzusetzen, also im-
mer einen Schritt voraus zu sein. Au-
ßerdem müssen Beratungen weiterhin
partnerschaftlich und transparent mit
Kunden und Kandidaten zusammenar-
beiten“, sagt Ruppert. „Wir begegnen
den Veränderungen, indem wir unsere
Infrastruktur digitalisieren, Manage-
ment-Diagnostik-Tools verwenden und
zusätzlich webbasierte Kommunikation
einsetzen.“
Die Kernkompetenzen liegen in
der Beratung und Beurteilung
Christina Langen, geschäftsführende Ge-
sellschafterin bei Dr. Heimeier & Partner,
weist auf die zunehmende Heterogenität
der Personalberaterbranche hin: „Der
Begriff Personalberatung ist nicht ge-
schützt und die Bandbreite der Unterneh-
men dieser Branche entsprechend hoch“,
erklärt Langen. Nicht alle Geschäftsmo-
delle seien zukunftsfähig. „Während
Beratungen, deren Schwerpunkt auf der
Beschaffung oder Vermittlung von Fach-
kräften liegt, einem viel stärkeren Wett-
bewerbsdruck und damit Anpassungs-
und Spezialisierungszwang unterliegen,
da deren Kunden selbst Recruiting-Ab-
teilungen aufbauen, werden Beratun-
gen, die auf die Suche und Auswahl von
Führungskräften spezialisiert sind und
deren Hauptmerkmale die Beurteilungs-
und Beratungskompetenz darstellen, si-
cherlich auch noch in zehn Jahren beste-
hen.“ Von einer präzisen Beurteilung der
Persönlichkeit, der Wertvorstellungen
sowie der Fach- und Führungskompetenz
von Kandidaten sei die künstliche Intel-
ligenz auch heute noch weit entfernt.
Die Alleinstellungsmerkmale des Perso-
nalberaters im Führungskräftebereich
seien im Grunde unverändert geblieben:
„Seine Kernkompetenzen liegen in der
Beratung des Mandanten und in der si-
cheren Beurteilung infrage kommender
Kandidaten“, sagt Langen. Was sich mit
der Digitalisierung allerdings verändert
habe, seien die Strategien, Instrumente
und Methoden bei der Identifizierung
passender Kandidaten: „Hier ist das
Internet nicht mehr wegzudenken. Im
Zuge enger werdender Kandidatenmärk
te und komplexer werdender Organisa-
tionsformen ist die Research-Abteilung
hinsichtlich effizienter Suchstrategien,
Unterstützungstools, Schnelligkeit und
Kreativität künftig noch mehr gefordert.“
Mit der digitalen Transformation
müssten sich Personalberater zudem auf
neue Organisationsformen, Geschäfts-
modelle, Branchen und Führungsfunk-
tionen ihrer Mandanten einstellen, sagt
Langen. Neben der Beurteilungskompe-
tenz seien deshalb auch ein schnelles
Hineindenken in sich verändernde Kul-
turen, Empathie sowie aktuelles Wissen
zu Märkten, Branchen und Trends ge-
fragt. Darauf habe sich Dr. Heimeier &
Partner bereits eingestellt.
„Von einer präzisen Beurteilung der
Persönlichkeit von Kandidaten ist die
künstliche Intelligenz weit entfernt.“
Christina Langen, Dr. Heimeier & Partner
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
