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SCHWERPUNKT
_INTERVIEW
PERSONALquarterly 03/18
sischen HR-Themen wie Recruiting, Vergütung oder Talent
Management. Der Schlüssel ist, bei der Entwicklung von HR-
Instrumenten früher mit den betreffenden Zielgruppen zusam-
menzukommen, um deren Bedürfnisse besser zu verstehen.
Dies erfordert einen ganz neuen Ansatz, wie HRler an ihre
Arbeit herangehen.
Für HR erwächst eine stark kulturverändernde Rolle. Neben
der Begleitung der Veränderung ist die Qualifizierung für die
Übernahme von neuen Rollen im agilen Umfeld gefordert. Le-
benslanges Lernen und stetige Weiterentwicklung ist in der
heutigen Welt auf allen Ebenen eine Grundvoraussetzung. HR
bietet dafür neben Standardformaten wie Trainings und Work-
shops mittlerweile vielfältige Formate an, von digitalem und
selbstgesteuertem Lernen über Netzwerkveranstaltungen bis
hin zum Coaching und Consulting. HR muss diese Enabling-
und Veränderungsrolle aktiv gestalten und an der Spitze dieses
Prozesses stehen.
PERSONALquarterly:
Wird der Nutzen dieser Veränderungen
evaluiert?
Raschke:
Letztendlich lässt sich der Erfolg jeder Organisation
und der Innovationskraft an betriebswirtschaftlichen Kenn-
zahlen wie Umsatz oder Gewinn ablesen. Wir glauben fest an
die zugrunde liegenden Prinzipien. Daher gibt es keinen Weg
zurück in alte Organisationsstrukturen.
PERSONALquarterly:
Was bedeutet agil für Sie? Haben Sie agile
Arbeitsformen oder deren Prinzipien für Ihr eigenes Führungs-
verhalten oder Ihr Team übernommen?
Raschke:
Für mich persönlich bedeutet dies ein starkes Hin-
terfragen von allem, was ich tue, in Bezug auf die eigene
Wertschöpfung. Ich versuche, viel Zeit mit der Weitergabe
von Kontext an Mitarbeiter zu verbringen und alte Kontroll
reflexe einzudämmen. In dem Veränderungsprozess bei Bosch
Power Tools habe ich zudem in den vergangenen 24 Monaten
mit über 1.000 Mitarbeitern in Kleingruppen persönliche Ge-
spräche über Inhalt und Form dieses Veränderungsprozesses
geführt. Eine wichtige Aufgabe für mich besteht auch darin,
Hindernisse aus dem Weg zu räumen, die der neuen Form der
Zusammenarbeit im Weg stehen.
PERSONALquarterly:
Was sind für Sie die wesentlichen Kern
aspekte, um eine große Organisation zu verändern?
Raschke:
Schlussendlich sind neben der Fragmentierung fol-
gende fünf Prinzipien elementar. Erstens muss unser Geschäft
auf einem starken tieferen Sinn aufbauen. Was Menschen
wirklich motiviert, ist die Arbeit an Lösungen mit einem kon-
kreten, positiven Einfluss auf das Leben. Und natürlich an-
spruchsvolle Ziele. Zweitens lehrt uns Design Thinking, dass
die besten Lösungen durch diverse Teams entstehen. Die Schaf-
fung dauerhafter crossfunktionaler Teams ist ein wesentlicher
Baustein auf dem Weg zu mehr Innovation. Drittens müssen
wir über die Anzahl der Hierarchieebenen nachdenken. Hier
ist weniger mehr. Dies bringt mich zu meinem vierten Punkt.
Ein neues Führungsverständnis ist nötig. Die Führungskräfte
von morgen müssen Themen in den Gesamtzusammenhang
stellen und Barrieren für die Teams aus dem Weg räumen. Sie
müssen Handlungsspielraum geben, Kontrolle reduzieren und
auf Basis von eigenem Fachwissen an Lösungen mitarbeiten.
Letztlich, und dies führt zu meinem fünften Prinzip, muss sich
die Form der Kommunikation ändern. Von der kaskadierten
Informationsweitergabe hin zu einem steten, verständlichen
Strom an Informationen für alle. Offene Kommunikation ist ein
großer Motivator und versetzt Mitarbeiter in die Lage, in der
jeweiligen Situation Spitzenleistung zu erbringen.
„Wir müssen innovativer, schneller
und vernetzter sein. Dafür benötigen
wir auch neue Organisationsformen
im Unternehmen.“
Uwe Raschke
