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04/16 PERSONALquarterly
ABSTRACT
Forschungsfrage:
Inwiefern beeinflusst eine markenorientierte Führung das Markencom-
mitment und das daraus resultierende markenkonforme Verhalten von Mitarbeitern im
Hinblick auf die Employer Brand?
Methodik
Strukturgleichungsmodell mit Daten aus einer Online-Befragung.
Praktische Implikationen:
Mitarbeiter mit einem hohen Markencommitment können als
Markenbotschafter bei der Gewinnung potenzieller Mitarbeiter eingesetzt werden. Durch
einen markenorientierten transformationalen Führungsstil kann das Markencommitment der
Mitarbeiter im Hinblick auf die Employer Brand verstärkt werden.
Hypothese 1: Je größer das Commitment der Mitarbeiter
gegenüber der Employer Brand, desto ausgeprägter ist ihr mar-
kenkonformes Verhalten.
Markenorientierte Führung zur Steigerung des Markencom-
mitments und des markenkonformen Verhaltens
Im Hinblick auf den Erfolg der internen Markenführung ha-
ben Führungskräfte als Repräsentanten des Unternehmens
eine bedeutende Funktion, indem sie die Marke durch ihr
Handeln mit Leben füllen und selbst als Markenbotschafter
agieren (Vallaster/de Chernatony, 2005, S. 191f.). Im Gegen-
satz zum eher abstrakten Unternehmen personifizieren Füh-
rungskräfte den Arbeitgeber für Mitarbeiter. Somit sorgen die
Führungskräfte idealtypisch dafür, dass im Unternehmen ein
gemeinsames Verständnis der Employer Brand entsteht und
folglich eine entsprechende Markenkultur gelebt wird.
Zur Untersuchung der markenorientierten Führung wurde
der transformationale Führungsstil (TFL)
4
nach Bass (1985)
und der transaktionale Führungsstil (TRL)
5
nach Burns (1978)
herangezogen, da diese Führungsstile durch das Ansetzen so-
wohl an der intrinsischen als auch der extrinsischen Moti-
vation besonders sinnvoll erscheinen, um die Marke bei den
Mitarbeitern zu verankern und sie zu einem entsprechend
markenkonformen Verhalten zu bewegen (z.B. Morhart et al.,
2009; Morhart et al., 2012).
Beim TFL geht es darum, die Mitarbeiter mit überzeugenden
Visionen intrinsisch zu motivieren, zum Wohle des Unterneh-
mens zu handeln, indem man an ihre persönlichen Werte und
Überzeugungen appelliert (Bass, 1985, S. 21). Übertragen auf
den Markenkontext kann eine transformational führende Per-
son die Wertevorstellungen der Mitarbeiter so beeinflussen,
dass diese im Einklang mit den Zielen der Marke stehen (Ze-
plin, 2006, S. 126). Im Rahmen des TFL wurden vier unter-
schiedliche Dimensionen identifiziert, die transformationale
Führer charakterisieren:
3
Einfluss durch Vorbildlichkeit und Glaubwürdigkeit charak-
terisiert eine Führungsperson, die Überzeugungskraft und
Selbstvertrauen ausstrahlt. Die Führungskraft agiert als
Vorbild und lebt die Markenwerte authentisch vor.
3
Motivation durch begeisternde Visionen charakterisiert eine
Führungsperson, die eine überzeugende Vision der Zukunft
der Employer Brand vermittelt und hohe Erwartungen an
die Mitarbeiter bezüglich der Umsetzung der einzigartigen
Wertevorstellungen stellt. Zudem strahlt die Führungskraft
viel Enthusiasmus und Optimismus aus und bringt ihren
Glauben an die Employer Brand zum Ausdruck.
3
Anregung und Förderung von kreativem und unabhängigem
Denken ist durch die Motivation zur eigenständigen Prob-
lemlösung im Rahmen der Stärkung der Employer Brand
charakterisiert.
3
Individuelle Unterstützung und Förderung zielt auf die Be-
achtung der individuellen Bedürfnisse und die individuelle
Unterstützung im Kontext der angestrebten Rolle als Mar-
kenbotschafter ab.
In der Organisationsforschung existieren bereits Studien,
die sowohl einen positiven Zusammenhang zwischen dem TFL
und dem organisationalen Commitment als auch zwischen TFL
und demOrganizational Citizenship Behavior nachweisen (z.B.
Epitropaki/Martin, 2005, S. 579f.). Auch in der produkt- bzw.
dienstleistungsmarkenbezogenen Forschung wird der posi-
tive Zusammenhang zwischen TFL und Markencommitment
der Mitarbeiter in Bezug auf die Produktmarke(-n) des Unter-
nehmens bestätigt (z.B. Zeplin, 2006). Basierend auf diesen
Erkenntnissen ist im Kontext der Employer Brand ebenfalls
ein positiver Zusammenhang zwischen dem TFL und Marken-
commitment – hier bezogen auf die Arbeitgebermarke – zu
vermuten. Vallaster und de Chernatony (2005, S. 187f.) argu-
mentieren, dass Führungskräfte durch das Aufzeigen einer
klaren Vision der Marke einen gewichtigen Einfluss auf das
Markencommitment haben können, weil Mitarbeiter durch das
Erleben des Vorgesetzten eine detaillierte und realistische Er-
fahrung der Employer Brand erhalten. Mitarbeiter sind von der
Ausgestaltung der Employer Brand unmittelbar betroffen und
so kann davon ausgegangen werden, dass die Vermittlung der
Vision durch den Vorgesetzten in diesem Kontext eine beson-
dere Bedeutung hat. Da man hierbei auf die intrinsische Moti-
vation abzielt und die persönlichen Werte und Überzeugungen
der Mitarbeiter in Richtung der Ziele des Unternehmens trans-
4 engl. transformational leadership
5 engl. transactional leadership
