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04/16 PERSONALquarterly
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Passives Management by Exception, d.h. die Führungsper-
son greift nur ein, wenn ernsthafte Probleme auftreten.
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Laissez-faire-Führungsstil, der auch als Non-Leadership be-
zeichnet wird, da die Führungsperson ihre Rolle nicht wahr-
nimmt.
Die dritte und vierte Dimension werden in der weiteren
Untersuchung jedoch nicht weiter betrachtet, da Mitarbeitern
im Markenkontext ein Orientierungsrahmen durch klar defi-
nierte Verhaltensvorgaben gegeben werden muss (Morhart et
al., 2012, S. 394; Zeplin, 2006, S. 129), der ohne aktives Enga-
gement der Führungsperson nicht vorhanden ist. Somit sind
diese Dimensionen im vorliegenden Untersuchungskontext als
realitätsfern anzusehen.
Für den TRL konnte in der Organisationsforschung eben-
falls ein positiver Einfluss auf das organisationale Commit-
ment nachgewiesen werden (z.B. Epitropaki/Martin, 2005, S.
579f.). In Bezug auf den markenorientierten TRL geht Piehler
(2011, S. 255) von einer positiven Wirkung der marken- und
leistungsorientierten Belohnung auf das Markencommitment
aus. Im vorliegenden Kontext wird ebenfalls unterstellt, dass
der TRL eine positive Wirkung auf das Commitment gegenüber
der Employer Brand hat. Im Markenkontext generell und ins-
besondere im Employer-Brand-Kontext fehlt jedoch noch der
Nachweis des Zusammenhangs. Eine transaktional marken-
orientiert führende Person gibt durch klare Signale vor, was
von den Mitarbeitern im Rahmen der Employer Brand erwar-
tet wird und was die Mitarbeiter im Gegenzug dafür erhalten
bzw. welche Konsequenzen bei Nichterfüllung folgen. Diese
extrinsische Motivation kann dazu führen, dass Mitarbeiter
Commitment gegenüber der Employer Brand empfinden:
Hypothese 3: Je höher der Grad des markenorientierten TRL,
desto höher das Commitment der Mitarbeiter gegenüber der
Employer Brand.
Darüber hinaus ist davon auszugehen, dass sich ein mar-
kenorientierter TFL im Vergleich zummarkenorientierten TRL
stärker auf das Markencommitment auswirkt. Da die Mitarbei-
ter ihre persönlichen Werte und Überzeugungen im Rahmen
des TFL in Richtung der Ziele der Employer Brand transfor-
mieren und diese Ziele somit als Teil ihrer Identität sehen,
kann angenommen werden, dass die Auswirkungen auf das
Markencommitment stärker sind, als dies bei eher instrumen-
tell ausgelegten, externen Vorgaben der Fall ist:
Hypothese 4: Im Vergleich zum TRL hat der TFL einen stär-
keren Einfluss auf das Commitment der Mitarbeiter gegenüber
der Employer Brand.
Beschreibung der Studie: Stichprobe und Profil der
befragten Teilnehmer
Zur Überprüfung der Hypothesen wurden Mitarbeiter zahl-
reicher Unternehmen durch Direktansprache und über die
Verbreitung in sozialen Medien akquiriert und anhand eines
standardisierten, online-basierten Fragebogens befragt. Die
endgültige Stichprobe umfasst 183 Teilnehmer, von denen
53,6% weiblich und 46,4% männlich sind. Der Altersdurch-
schnitt der Probanden liegt bei 35,23 Jahren (SD = 12,203).
Die durchschnittliche Arbeitsdauer der Mitarbeiter in ihrem
Unternehmen beträgt 8,43 Jahre (SD = 8,897) und 3,84 Jahre
(SD = 4,772) unter ihrem derzeitigen Vorgesetzten, wobei 65%,
d.h. 115 Befragte, drei oder weniger Jahre für ihren Vorgesetz-
ten arbeiten. Die Abbildungen 1 bis 4 enthalten detaillierte
Angaben zum Bildungsabschluss der Probanden und der
Mitarbeiteranzahl, der Bereichszugehörigkeit sowie der Bran-
chenzugehörigkeit der jeweiligen Arbeitgeber.
Operationalisierung der Variablen
Die im Untersuchungsmodell enthaltenen Variablen wurden
mit bereits etablierten Skalen gemessen, welche vom Engli-
schen ins Deutsche übersetzt und auf den Kontext der Em-
ployer Brand angepasst wurden. Alle Indikatoren wurden mit
einer 7-stufigen Skala von 1= „trifft überhaupt nicht zu“ bis 7=
„trifft völlig zu“ abgefragt. Die Skalen erfüllten dabei sämtli-
che etablierten Gütekriterien.
Markencommitment wurde mit der an den vorliegenden
Kontext angepassten Skala zum organisationalen Commit-
ment von O‘Reilly/Chatman (1986, S. 494) als reflektives Kons
trukt zweiter Ordnung gemessen (d.h. es handelt sich um ein
mehrdimensionales latentes Konstrukt). Ein mehrdimensio-
nales Konstrukt wird nicht direkt über Indikatoren gemessen,
sondern die einzelnen Dimensionen des Konstrukts stellen
ebenfalls latente Variablen dar. Latente Variablen sind nicht
direkt beobachtbare Größen, die über beobachtbare Indika-
toren messbar gemacht werden können. Reflektive Indikatoren
sind erfassbare Aspekte, in denen das dahinterliegende hy-
pothetische Konstrukt zum Ausdruck kommt (Weiber/Mühl-
haus, 2010, S. 19ff). Bei den zwei betrachteten Dimensionen
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handelt es sich um Identifikation und Internalisierung. Unter
Identifikation versteht man, dass sich Mitarbeiter mit der Mar-
ke identifizieren (Zeplin, 2006, S. 91f.) und sich als ein Teil
der Employer Brand ansehen. Internalisierung bedeutet die
Verinnerlichung von Markenwerten, d.h. es besteht eine hohe
Kongruenz zwischen den persönlichen Werten des Befragten
und den Markenwerten (Piehler, 2011, S. 221). Dabei ging so-
wohl die Dimension Identifikation (z.B. „Ich bin stolz, wenn ich
anderen erzählen kann, dass ich für meinen Arbeitgeber tätig
bin“) als auch Internalisierung (z.B. „Ein Grund, warum ich für
dieses Unternehmen arbeite, sind die Werte, für die das Unter-
nehmen als Arbeitgeber steht“) mit jeweils drei Indikatoren in
die Hypothesenprüfung ein.
Zur Operationalisierung des markenkonformen Verhaltens
als reflektives Konstrukt zweiter Ordnung wurde die dreidi-
6 Die dritte Dimension, Fügsamkeit, fand keine Berücksichtigung, da sie sich bereits in verschiedenen
empirischen Studien als nicht ausreichend genau erwiesen hat (z.B. Burmann/Zeplin, 2005, S. 273).
