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5.2018
DIVERSITY MANAGEMENT UMSETZEN
Diver-
sityManagement erfolgreich umzusetzen,
bedeutet einen umfassenden Transfor-
mationsprozess einzuleiten, an dessen
Ende ein Kultur- und Wertewandel steht,
betont die Fraunhofer-Studie. Diversity
Management müsse daher mehr sein als
die Zusammenstellung und Abarbeitung
einzelner Maßnahmen oder die Ausrich-
tung auf eine förderungswürdige Gruppe
innerhalb der Belegschaft: „Diversitymuss
als strategische Priorität gedacht werden,
die von den Führungsebenen maßgeblich
vorangetrieben und getragenwird und alle
Funktionsbereiche des Unternehmens be-
trifft.“
Diversity Management sei eine Quer-
schnittsaufgabe, welche nicht nur Sache
der Personalabteilung ist, sondern genau-
so beim Vertrieb oder in der Produktion
gelebt werden sollte. „Diversity Manage-
ment ist nichts anderes als eine Art von
Change-Management-Programm, denn
es zielt auf die Veränderung von Team-
zusammensetzungen (insbesondere in
der Führungsetage), das Aufbrechen von
Strukturen und das Über-Bord-Werfen
von liebgewonnenen Routinen“, heißt es
in der Untersuchung. Die Top-Performer
in Sachen Diversity sind demnach dieje-
nigen Unternehmen, die es geschafft ha-
ben, Transformationsprozesse in Gang zu
bringen, die das gesamte Unternehmen
betreffen.
Dass es dabei auch Widerstände gebe,
sei „ein inhärenter Teil vonVeränderungs-
prozessen“. Laut einer Befragung von Un-
terzeichnern der „Charta der Vielfalt“
(eine Selbstverpflichtung von Unterneh-
men zur Umsetzung von Diversity Ma-
nagement, siehe Kasten links) hat fast ein
Drittel der BefragtenWiderstände bei der
Umsetzung von Diversity-Maßnahmen
erfahren. Besonders geeignete Maßnah-
men, um Widerstände abzubauen, sind
laut der ISI-Untersuchung die Unterstüt-
zung durch das Top-Management und
Projekte, Personen oder Abteilungen mit
Vorbildcharakter.
Für eine erfolgreiche Etablierung des
Vielfaltsgedankens ist es laut der ISI-Stu-
die weiterhin wichtig, den „Unconscious
Bias“ offenzulegen und zu überwinden.
„Unconscious Bias“ wird meist übersetzt
mit „unbewusste Vorannahme“ und be-
zeichnet die Vorurteile, die jeder Mensch
hat und die dazu führen, dass andere Per-
sonen nicht nach ihren Fähigkeiten be-
urteilt werden, sondern ihnen aufgrund
von Stereotypen Verhaltensweisen und
(Nicht-)Kompetenzen zugeschriebenwer-
den. Ziel einer gelebten Kultur der Vielfalt
ist es, den Blick für Bewertungsmuster zu
hinterfragen und zu korrigieren.
Die Erfahrung der letzten Jahre zeigt,
dass Diversity Management in die beste-
henden Ziele des Unternehmens einge-
bettet sein und zu diesen beitragen kön-
nen sollte, betont die ISI-Studie. Wenn
klar ist, welchen Beitrag eine Diversity-
Politik beispielsweise zur Erschließung
neuer Kundengruppen, zur Steigerung
der Effizienz von internen Prozessen oder
zur verbesserten Rekrutierung von neu-
en Mitarbeitern leisten kann, würden die
Diversity-Ziele langfristig verfolgt, und
Zeit und finanzielle Ressourcen für Maß-
nahmen könnten gerechtfertigt werden.
Ummehr Vielfalt ins Unternehmen zu
»
„Im harten Wettbewerb
um Fach- und Führungs-
kräfte wird es in Zukunft
darauf ankommen, eine
Kultur der Vielfalt inner-
halb und außerhalb des
Unternehmens vorzuleben.“
Bärbel Schomberg,
Vizepräsidentin
und Vorsitzende des ZIA-Ausschusses
„Diversity“
Der Nutzen von
Diversity in vier
Handlungsfeldern
:
›
Personalrecruiting
und -management
›
Marketing
›
Innovation
›
Wirtschaftliche
Performance
Erfolgsfaktoren
für Diversity
Management:
›
Strategische Priorität
›
Commitment des
Top-Managements
›
Partizipation der
Belegschaft
›
Monitoring
›
Zeit
Um den Vielfaltsgedanken
bei Unternehmen bekannter
zu machen, wurde im Jahre
2006 die „Charta der Vielfalt“
verabschiedet.
Sie enthält eine Selbstverpflich-
tung zur Umsetzung von Diversity
Management. Mittlerweile haben
rund 2.700 Unternehmen und
(öffentliche) Organisationen die
Charta unterzeichnet, darunter 26
der 30 Dax-Unternehmen. Aus der
Immobilienwirtschaft sind bislang
76 Unternehmen dabei, davon 41
aus dem Baugewerbe und 35 aus
dem Bereich „Grundstücks- und
Wohnungswesen“. Unternehmen
außerhalb dieser klassischen
Bereiche – wie etwa REWE, IKEA,
Robert Bosch oder SAP –, die
ebenfalls Mitglied im ZIA sind und
die Charta unterzeichnet haben,
sind in dieser Zahl noch nicht
enthalten.
CHARTA DER VIELFALT
